yolculuk

İstanbul'da Kar başlıklı bir milyon fotoğraf

2012-02-10T15:43:00.000+02:00

Kaldırımdaki karları temizleyen işyeri sahipleri/çalışanları ile temizlemeyenler arasında fark olmadığını söyleyebilir miyiz?
Zorunluluk mudur? Ülkede zorunluluklara tabi olmak bile kişilere göre değişebildiğinden, soru manasız. Hem zorunlu mu olmalı?
Tam da zorunlu olmadığı için anlamlı değil mi?

Hiç mi iyi şeyler olmuyor ülkede? Olmaz olur mu: kar yağıyor.

Enerji Tasarrufu Vaka Çalışmaları(ABD)

2012-01-12T10:29:00.000+02:00

Improving Energy Effi ciency at U.S. PlasticsManufacturing Plants

Summary Report and Case Studies

Prepared by TheSociety of the Plastics Industry, Inc.

and the

U.S. Department ofEnergy

http://www1.eere.energy.gov/industry/bestpractices/iac_tools_and_publications.html

http://www1.eere.energy.gov/industry/bestpractices/plastics_manufacturers_save.html

www.eere.energy.gov/industry

www.socplas.org

Raporda ABD plastik sektörü hakkında özet bilgiler,katılımcı firma, dernek ve üniversiteler hakkına özetbilgiler,değerlendirmeler,analizler sonucu uygulamaya konulantavsiyeler,sonuçlar,tablolar mevcut.

2003 yılında Plastik Sektör Derneği(SPI), büyük bir ticaretorganizasyonu ve ABD Enerji Bakanlığı(DOE) plastik sektöründe faaliyet gösterençeşitli büyüklüklerdeki 11 firmada enerji çalışması yapıyorlar.

Çalışmalar, DOE’nin Endüstriyel Teknolojiler Programı(ITP)dahilinde 7 tane DOE sponsorlu Endüstriyel Değerlendirme Merkezi(IAC)tarafından gerçekleştirildi. Bu merkezler ülke genelinde 26 üniversitede kuruluve küçük ve ve orta büyüklükteki şirketlerin kendi imkanları ileyapamayacakları bu çalışmaları ücretsiz gerçekleştiriyor.

Ölçümler ve analizler enerjinin ana faaliyetlerde kullanımı,yardımcı faaliyetlerde kullanımı ve binalarda kullanımı değerlendirildi.Sonuçları kullanarak IAC personeli enerji tasarrufu, israf önleme noktaları veverimlilik artışlarını belirleyebildi.

IAC, 11 şirket için bütün fabrika(tesis) faaliyetleri içintoplam 99 tavsiyede bulundu, bunlar yatırımsız ve geri dönüşü hızlı olandanbüyük yatırımlar gerektirenlere göre sıralandı.

2005 Mart ayına kadar 10 tesis en az 52 tavsiyeyi uyguladı,ortalamada yıllık 68.500 $ tasarruf sağlandı.

Değerlendirme Aşamaları

Bilgi Toplama

Tesis Ziyareti

Değerlendirme Raporunun Hazırlanması

Tavsiye	Yıllık Toplam Tasarruf(Hesaplanan $)	Uygulama Maliyeti(Hesaplanan $)	Geri Ödeme(Ay)
Büyük depolama tanklarının devreye sokulması	573.000	390.000	8
Su soğutma sisteminin İyileştirilmesi	132.000	31.500	3
500 ve 1000 tonluk preslerde kalıp değişim zamanlarının azaltılması	34.560	0	Hemen
Kullanılmayan ekipmanın satılması	34.400	10.000	4
Üretim alanında havalandırma sistemi kullanılması	30.335	50.000	20
Motor yöntemim sistemi uygulanması	27.875	480	1
Soğutucuları sıvı basınç yükselticisinin eklenmesi	20.554	25000	15
Kalıplama makinalarına izolasyon yapılması	19.480	4640	3

Tablo 2. En yüksek tasarruf oranı ve en kısa geri ödemeyegöre değerlendirme çalışmasının tavsiyeleri

Büyük depolamatanklarının devreye alınması: N-K Şirketi yaz aylarında kullanacaklarıplastik hammaddede nem alma işlemi yapmaları gerekiyordu. Bu zamanda plastiklermakineler içindeki kurutucularda duruyordu.2-3 saatlik kurutma sırasındamakineler ve işçiler boş bekliyordu.

Sisteme depolama tanklarının eklenmesi ile kuru plastikmalzeme önceden hazırlanıyor ve üretim hattına o şekilde sevk ediliyor.

Su soğutma sistemininiyileştirilmesi: Ferro şirketindeki su soğutma sistemi kuyuya bağlı haricisoğutma kulesi , su banyolarına bağlı borular ve Banbury hattındanoluşuyordu(Şekil-1). Su bir rezervuar ve ısı değiştiricilerinden(eşanjör)geçiyor. Değerlendirmede yaz sıcağından dolayı eşanjörün doğru düzgünçalışmadığı görüldü. Banbury hattına giden su sıcaktı, dolayısı ile üretiminverimliliğini düşüyordu. Önerilen sistem Şekil-2 de gösterildi. TasarruflarBanbury’nin verim artışı,kuleden ihtiyaç duyulan soğutmanın azalması,pompalamada kullanılan enerjide azalma ve bakım giderlerinde azalma olarakkendini gösterdi.

Örnek SahaÇalışmaları:

Enerji Tasarrufu Farkındalığı: Ekip, şirketin hali hazırdaşirket personelinin kullanılmayan makinelerin, kompresörlerin,fanların,ışıklarınkapatılması gibi noktalara dikkat ettiğini gördü.

Enerji Verimli Ekipman:Tasarrufla ampullerin kullanımı,ısınmış havanın filtrelenip yeniden kullanılması, enjeksiyon makinelerininizolasyonu, depolama alanlarının izolasyonu.

Motorlarda senkronize kayışların kullanılması,

hava kompresörü için dış havanın kullanılması,

boiler’deki hava-yakıt karışım oranının ayarlanması,

forkliftlerin pik(tepe) zamanlar dışında şarj edilmesi,

Ürünleri hava ile kurutmak yerine daha uygun birekipman/yöntem kullanımı,

Hava tesisatındaki kaçakların onarılması/önlenmesi

Hava tesisatının basıncı sistem ihtiyacına uygun olarakayarlanmalı

Hava kompresöründen çıkan ısınınyayılması/dağıtılması/yeniden kullanılması için sistem kurulması

Strategies for Competitive Advantage

2012-01-11T10:38:00.001+02:00

Strategiesfor Competitive Advantage (link)

ColeEhmke, M.S.

ExtensionEducator, Department of Agricultural and Applied Economics

Universityof Wyoming

Rekabetavantajı müşterilere düşük fiyat veya ilave faydalar yolu ile daha fazladeğer sunmak ve rakiplerin önüne geçmektir.

Rekabetavantajını bulmak uzun vadede kalıcılık ve karlılık demektir.

Temelderekabet avantajı şu soruyu cevaplar: “Müşteri neden rakipten değil de bizden satın alsın?”

Ürünve hizmetlerin aynılaştığı sektörlerde bu soruya cevap bulmak zor olabilir.Müşterileri olan bir şirketin bunlara sahip olma nedenini bulmak önemli birnoktadır. Büyüyen bir iş zamanla sadık müşteriler kazanmaya ve bunlarıartırmaya bağlıdır.

Emtialaşan,fiyat odaklı bir sektörde bütün şirketler aynı ürünü üretirler. Bu durumdakazananlar en verimliler olacaktır- düşük fiyatlı ve yüksek hacimli işyapanlar.

Başarılışirketler pazarlama,üretim,dağıtım,finans,müşteri hizmetleri gibi faaliyetlerinkombinasyonlarını başarılı bir şekilde yürütürler. Fakat rekabet avantajırakibin sahip olduğundan veya yaptığının ötesinde, şirkete fark katan tek birözelliktir. Bu tek özellikteki ustalık pazarlamacılara pazarda ayrı bir nişalan sunar. Bu ortamda başarılı olmak için yönetici hangi faaliyetlerdemükemmel olduklarını tanımlamak zorundadır.

Farklılaşma için PotansiyelStratejiler

Şirketinen etkili farklılaşmasının bir veya iki stratejiden kaynaklanacağını hatırdatutmak gerekir.

Ürün Özellikleri ve Faydaları

Ürünüözgün ve talep edilen kılan nedir? Ürün özelliklerini stil, taşıma, tat,kalite,konfor, üretim yöntemi, belgelendirme olarak düşün. Ürün özellikleripazardaki diğerlerinden önemli ölçüde farklı mı? Şirket bu özellikleri etkinolarak sunabilir mi?

Konum

Ofis veya mağaza perakendesatış için çok önemli bir faktördür. Mekan müşteri trafiğine yakın bir yerdedikkatlice seçilmelidir.

Personel

Şirketin müşteriyle temaseden ve yönetimdeki elemanlarının iyi ürün ve olumlu müşteri hizmeti sunmasınıetkileyen faktörleri belirle. Personel bu faktörlere riayet ediyor mu? Profesyoneldavranıyorlar mı? Müşteriye güvenilir bilgi verebilecek düzeyde ürünütanıyorlar mı?

Fiyat

Şirket kalıcı düşük fiyatiçin ne gibi temel maliyet avantajına sahiptir?Belli yerdeki aynı pazara hizmeteden şirketlerin çoğu aşağı yukarı aynı maliyet yapısına sahiptir; birisi fiyatkırdığında diğerleri onu takip eder. Temel maliyet avantajına sahip olmanınyolu ucuz işgücü, düşük sabit maliyetler, düşük taşıma giderleri, uzun dönemeyayılan anlaşmalar vasıtasıyla ucuz hammadde olabilir.

Promosyon

Kupon,promosyon, miktarindirimleri gibi yollarla şirket yeni müşteri çekmeye çalışıyor mu?

İyi Niyet?(Good will):Şirket toplumda katılımcı ve değerli bir üye olarakgörülüyor mu?

Katma Değerli Ürünler: Şirket daha gelişmiş bir ürün sunabiliyor mu? Bukatma değerli ürünler ürünle birlikte ücretsiz sunulabilir, ücretsiz teslimatveya kurulum gibi.

Şirket binaları araçları vsürünün kalitesine katkıda bulunyor mu?

Şirket ürünleri sezonbaşında ilk çıkan ürün mü?Rakiplerden önce veya sonra ürünlerin arzı nasıl?

Rekabet Avantajı Değerlendirme Süreci

Kaynakları Değerlendir: İlk bakışta görülemese de kaynaklar ve yeteneklerşirketin içindedir. Mevcut kaynaklara ve ürünlere dikkatli bir nazar atmaklaişe başlayın. Şirketin sahip olduklarından neler avantaj olarak kullanılabilir?Yukarıdaki potansiyel stratejilerden hangileri mevcuttur ve hangilerine ihtiyaçvardır?

Amacı Netleştir: Şirketin amacı net bir şekilde ortaya kondu mu? Belirlenmiş veulaşılabilir hedefler şirketi tutarlı bir büyümeye götürür. Mücadele gerektirenfakat gerçekçi amaçlar şirket ve müşteriler için gelecekte ne yapılacağıamacıyla yazılmalıdır.Bu amaçlar başarı için bir ölçüt ve odağı kaybetmemeyeyardımcı olacaktır.

Müşterileri Tanımla: Şirketin potansiyel müşterilerini belirlemede ilkadım müşterinin talep ettiği ama rakiplerde bulamadığı ürünleri belirlemektir.Müşteri ihtiyaç ve istekleri belirlendikten sonra, müşteriler analizedilebilir.

Müşterilerle konuşarakihtiyaçları anlaşılabilir. Müşterinin neye para ödeyeceği, ek olarak nelertalep ettiği öğrenilebilir.

Rakipleri İncele: Sektördeki diğer oyuncuların ve şirketi zayıf ve güçlü yönleri ilekarşılaştır. Bu rekabetin nerede olduğu hakkında bilgi verecektir.

Hülasa,

İş ve hedef market net şekilde tanımlandı mı?
Rakipler kimlerdir?
Şirketin başarı için stratejisi nedir?
Rakiplerin hamleleri düzenli olarak takip ediliyor mu?
Şirket rakiplerin zayıf yönlerinden faydalanıyor mu?
Rakiplerin hatalarından veya güçlü yönlerinden neler öğrenildi?
Sektörler karşılaştırıldığında şirketin fiyatları ve ürünleri nasıl?
Müşteriler kimlerdir?Şirket sadık bir kitleye sahip mi?
Müşteri hizmetleri için çalışanlar eğitildi mi?
Muhtemel trendler nelerdir ve şirket bunlardan faydalanabilecek mi?

Kaydadeğer bir çaba olmadanrekabet avantajı sağlayan faktörler sürekli değildir. Pazar değiştikçe verakipler taklit ettikçe bu avantaj erezyona uğrar. Savaşın yarısı avanatajıelde etmekte yarısı da daim kılmakta olur. Sürekli ürün ve yönetim analizişirketi mevcut durumla senkronize tutmaya yardımcı olur.

İş Başarısının 10 Nedeni

Yöneticilerin Yetenekleri ve Deneyimi: İş başarısızlığının yarıdan fazlası yönetici kifayetsizliğindendir.
Yönetimin enerji ve karalılığı: Başarıdan önce başarısızlıklar olacaktır, pes etmeyin.
Satın almaya sebep olacak bir sebep; ürün harikadır, hizmet güzeldir, satınalma süreci zahmetsizdir vs vs
stratejik pazarlama ile ürün etrafında bir ambians yaratmak.
Müşterilere piyasadaki mümkün olan en yüksek fiyatla satış yapabilme yeteneği.
Yeni ürün geliştirme yeteneği ve müşteri tabanı yaratma: Mevcut müşterilere mevcut ürünlere ilave iyileştirmeler/ilerlemeler sunmak.
Tedarikçiler ile daha düşük fiyatlı anlaşmalar yapma yeteneği: Rakiplerden daha ucuza maliyetlere sahip olmak ve iş karlı olduğunda dahi maliyetleri düşürme yollarını aramak.
Çalışanlara,tedarikçilere ve paydaşlara/ortaklara adil ve saygılı davranmak:
Lokasyon ve reklam:
Ekonominin iyi ve kötü zamanlarında iş yapabilmek: Uzun dönemde iyi ve kötü zamanlarda iş yapabilecek ürün karmasına sahip olmak.

References

Barone, M.J. and T.E. DeCarlo (2003). “Emerging Formsof Competitive Advantage: Implications for Agricultural Producers.” MidwestAgribusiness Trade Research and Information Center Research Paper 03-MRP 5.

King,J.B. (2005). "The Top 10 Reasons Businesses Succeed." EzineArticles.Retrieved May 2008 from http://ezinearticles.com/?The-Top-10-Reasons-Businesses-Succeed&id=12514.

Southern Maryland ResourceConservation and Development Board (2004). “Taking the First Step: Farm andRanch Alternative Enterprise and Agritourism Resource Evaluation Guide.”Retrieved May 2008 from ftp://ftp-fc.sc.egov.usda.gov/Economics/AltEnterprise/FirstSteps.pdf.

Activity Based Pricing for Competitive Advantage

2012-01-10T11:04:00.000+02:00

Pricing for Profitability

Activity Based Pricing for Competitive Advantage

John L.Daly

(amazon)

Önsöz

Çoğu fiyatlandırma kitapları pazarlama profesörleri tarafındanyazılmıştır. Bu kitaplar, geliri artıran teknikler üzerine odaklanmıştır sankigeliri maksimize etmek karı maksimize etmekle aynı şeymiş gibi.

Ancak, kar, gelirden giderlerin çıkarılması ile ortaya çıkar, ve karmaksimizasyonu ancak gelir ve maliyetin açık bir şekilde anlaşılması ilemümkündür.

Hiçbir departman tek başına bu görüşü sağlayamaz, kanımca bu çeşitlidepartmanlardan kişilerin bir araya gelmesi ile mümkün olabilir.

Bu kitap diğer popüler fiyatlandırma kitaplarındanfarklı bir yaklaşıma sahiptir. Özetle, fiyatlandırmada rol alan herkes içinkarı artırmak ve rekabet avantajını elde etmede fiyatlandırmayı nasılkullanacağı bilgisini vermek için tasarlandı.

Şirket yönetiminin amacı vergi öncesi %10 karaulaşmaksa, satılan her bir ürün için şirketin toplam gerçek maliyetlerinihesaplayıp bu rakama %10 marj koymak mantıklı bir başlangıç noktasıolacaktır.%10’dan fazlası bonus olur. Şirket %10 kazandırmayan ürünleri de dahakarlı bir ürün satış ihtimali olmadığı sürece bünyesinde tutmaya devamedebilir.

“Activity-based costing” bize maliyetler konusundasağduyulu ve yeni bir yaklaşım getirir. ABC’de makine bakımı sabit giderlerdendaha fazlasıdır. Şirketin sahip olduğu her bir makine farklı bakımgerekliliklerine sahiptir. Bir ürünfazla bakım gerektiren bir makinede üretilirken bu diğer bir ürün için geçerliolmayabilir.

ABC rekabetçi, kar marjlarının çok düşük olduğuşirketler için geçerlidir.

Düşük volümlerde geleneksel yöntemler ve ABCarasındaki fark büyük olabilir fakat volüm yüksek olduğunda fiyat farkları çokdeğildir.

Özet

1.Fiyat belirlenirken üç şey olabilir;

Yüksek fiyat: Düşük fiyatlı olsaydı karlı olabilecek bir satış kaçırılır
Düşük fiyat: Karsız bir satış
Uygun fiyat: Satış yapılır kar elde edilir

2. Fiyatlama, pazarlama, maliyet muhasebesi, işstratejisi, mühendislik ve ekonominin birleştiği bir bilimdir.

3. Geliri maksimize etmek karı maksimize etmez. Kargelire eşit değildir.

Kar=Gelir-Gider

4.Fiyatlama çok yönlü bir disiplindir, şirketlerişin çeşitli kısımlarındaki insanlardan bilgi alarak en iyi fiyatlamalaraulaşırlar.

5. Karlı satış için planlama fiyat ve maliyetarasındaki ilişkileri anlamayı gerektirir.Karlılık için fiyatlandırma tümmaliyetin üstündeki fiyatı gerektirir.

6. Şirketler birden fazla müşteriye satışyaptıklarında fiyat satılacak ürün adedini etkiler, bu da dönüşümlü olarakbirim başına maliyeti etkiler. Fiyat ve maliyet satış hacmi yönünden birbirinebağlantılıdır.

7.Neredeyse her ürün sabit ve değişken maliyetleresahiptir.Sabit maliyetlerin varlığı, ürünler için satış hacmi arttıkça birimmaliyetlerin düşmesine neden olur.

8. Geleneksel maliyet dağıtım(allocation)yöntemleri bütün dolaylı maliyetleri overhead(sabit gider) denen bir havuzatoplar. Sabit giderler direkt maliyetler üzerinden ürünlere eklenir. Sonuçgeleneksel yöntem bütün maliyetleri değişken gibi varsayar ve “ortalama” birrün için “ortalama” bir maliyet verir.Geleneksel yöntemler büyük ürüngruplarını maliyetlemede geçerlidir, tek tek ürünlere değil.

9.ABC gerçek ve doğru maliyetler için daha iyi birölçümleme sağlar.

10. Şirketler gerçek maliyetlerini bilmediğindesatışlar düşük fiyatlanmış para kaybettiren ürünlerle sakatlanır.

Chapter 3

Competitive Strategy and Pricing

Bıdıbıdı

Büyük piyasa payı iş sahiplerinin en çok istediğişey değildir. Seçenek olsa çoğu en büyük pazar payı yerine, en çok kar edenşirket olmak isterler.

· Karlı şekilde çalışır

· Pozitif nakit akışı

· Yatırımın karlılığının yüksek olması

· …

Bu amaçlaraulaşmada şirket ürünlerine para ödeyen müşterilere bağlıdır.

Yöneticilerşirketlerine üst düzey finansal performans veren faktörlerin kombinasyonunuararlar. Harvard Üniversitesi’nden Profesör Michael Porter bu faktörlere adınıkitabına verdiği Competititive Advantage der.

Sy 61

Porter’ıntanımladığı rekabet avantajları

1. Maliyetliderliği

2. Farklılık

3. Odak

a. Maliyet odağı

b. Farklılaşmaodağı

Zamanında Made in Japan yazısı kötü kalitedemekken,bugün, bu izlenim terine döndü. Çoğu alıcı Japon otomotiv veelektronik ürünlerini yerli(Amerikan) alternatiflerine göre daha kalitelibuluyor.

Relation Between Cost and Volume

Nasıl bir firma diğerlerinden daha düşükmaliyetlere sahip olabilir?

Bir ortak yol yüksek hacimli üretici olmaktır.Hemen hemen her ürün üretimi ile ilgili sabit maliyetlere sahiptir. Dolayısıile yüksek hacimli üretici daha düşük birim maliyete sahiptir………………

Ford’un T modeli maliyet liderliği stratejisinegüzel bir örnektir. Henry ford otomobili icad eden kişi değildir, O 1885’teAlmanya’da ilk ticari başarıya ulaşan arabayı yapan Karl Benz’dir.

Hacim Ne zaman Bir Maliyet Avantajı sunmaz

Yüksek hacimli üretim yapan veya hizmet şirketleribunu yapabilmek için tasarlanmış sistem ve yöntemlere yatırım yapmışlardır.Küçük firmaların bu tür pahalı altyapı yatırımlarına gücü yetmez. Fakat küçükşirketlerin özel istekleri olan, sıradan olmayan şartları olan, düşük hacimlialım yapan müşterilerle daha iyi ilgilenirler.

Pahalı altyapı sistemleri yoktur fakat müşterileriile bire bir kişisel bilgi dahilinde ilgilenirler.

Fırıncılar süpermarketler ile rakip midir? İkisi depasta satmasına rağmen, farklı müşteri gruplarına hitap ederler. Süpermarketmüşterileri pasta alırken, fırın müşterileri özel pastalar satınalır.Süpermarketteki pasta 9.99 dolarken,…………….

DIFFERENTIATION STRATEGIES

Rekabet avantajınınikinci kaynağı farklılaşmadır. Farklılaşma, müşterilerin değer verdiği,bir yönüylefarklı bir ürün üretirler. Farklılaşan şirketler yüksek fiyatla satış yaparfakat başarılı olmak için farklılaşmanın maliyetinden fazla fiyata satılmasıgerekir.

Farka değer verenmüşteri için o ürün daha çekicidir, bu yüzden de farklılaşma başarılıdır.

Farklılık, ürünün kendisinde olabileceği gibi ürünebağlı hizmette de olabilir.

FOCUSED STRATEGIES

Pazar segmentipazarın bir alt grubudur.Aynı kurallar ikisi için de geçerlidir. Pazarın birkısmına odaklanmanın farkı rekabet evreninin daha küçük olmasıdır.Pazar bir çokyolla segmentlere ayrılabilir.

Focused Cost Leadership Strategies

Focused Differentiation Strategies

Küçük şirketlerpazarın küçük bir parçasını seçerek ve onu kendilerinin kılarak yaşarlar. Yazariki küçük şirketin kaderlerinde küçük pazar nişleri tanımlayarak büyükilerlemeler kaydetmesinde bulundu.

Pazar nişi seçmekşirket kaynaklarının verimli kullanımından ibarettir. Hiç bir şirket bütüninsanlar için her şeyi verme kaynağına sahip değildir. Herkese hizmet etmekisteyen bir şirket her yere reklam vermek zorundadır, ama müşterilerini“kanarya sevenler” olarak tanımladığında sadece “Kanarya Sevenler Dergisi”nereklam verir.

LEAN COMPETITION

Maliyet liderliğirekabet avantajı sağlasa da bir şirket fiyat rekabetinden kaçınmaldır.

Kazanan için bile bu rekabet çok maliyetliolabilir.

Robin Cooper “When Lean Enterprices Collide”çalışmasında, 20 Japon şirketinin müşteri beklentilerinin üstünde kaliteyesahip olduğunu gösterdi. Ayrıca rekabetin sadece kalite üzerinde olmadığı sonucunavardı. Bu şirketlerin ürünleri özel fiyat noktalarında satıldığı için rekabetinfiyat ve kalite üzerinden değil özellik ve kullanışlılık yönünden ilerlediğinibelirtiyor. Rekabet kimin en ucuza sattığı noktasında değil hangi ürünün 29.95 $’aen iyi özellikleri sunduğu noktasında oluşuyor.

255

Negotiating Price Increases and Decreases

Müşteriye 5 yıl içinde %4 zam yapmak, %20 zamyapmaktan daha iyidir.

Bu ilginç bir olay çünkü 5 yıl içindeki %4’lertoplamda %21.7 yapıyor.

Politik olarak müşteriye önceden fiyat artışınıngeldiğini belirmek avantajlıdır.

SUMMARY

1.Ürün fiyatınınpazarlığının olmayacağına mecbur eden sebepler vardır. Fiyat pazarlığı zamankaybettirir,alıcı ve satıcı arasında kötü ilişkiler doğmasına sebebiyetverebilir,satış temsilcilerini satış yapmak için fiyat indirmeyeyönlendirebilir,karlılık planlarını ve karlılık amaçlarına ulaşılmasınıengeller.

2.Çoğu durumda dafiyat pazarlığı gereklidir, oturmamış bir pazardaki özgün ürünler için.

3.Bütün alıcılaraynı değildir. Genelde dört kategoriye ayrılır: Fiyat alıcıları,durumsal(convenience) alıcılar, değer alıcıları, sadık müşteriler.

4.Düşük maliyetli üretim yapmayan şirketler için fiyat alıcıları çiledençıkarıcı ve karsızdır.

5.Companies that

do not useactivity-based pricing often inadvertently overprice their products,

particularly for work that is easy or highvolume.

6.Satıcılar açık artırma usulü satışlardankaçınmalıdır. Genelde bu kazanan şirket maliyet hesabında hata yapan şirkettir.Bu tür satışlarda kazanan, açık artırmayı kaybeden şirkettir.

7. Convenience alıcıları satın alması vekullanması kolay ürünleri ararlar ve bunlar için Premium fiyat ödemeye razıdır.

8.Değer alıcıları toplamda en iyi değeriararlar. Müşteri ihtiyaçlarını iyi dinleyen ve müşteriye ürünün vereceği değeriiletebilen satıcılar bunlara iyi fiyatlarla satış yapabilirler.

9. Sadık müşteriler, tutarlılık kalite vehizmete önem verir. Tedarikçi ve alıcı arasında güven önemli bir etkendir.Tutulmayan sözler kötü kalite ve standart altı bir hizmet sadık müşterilerintedarikçi değiştirmelerinin sebepleridir. Sadık müşteriler karlı müşteriadaylarıdır.

10.Satın alma sürecinde bir çok insan işiniçindedir. Bunlar, başlatıcı,kullanıcı,özellikleri belirleyen,etkieden,kaleciler,alıcılar ve karar vericiler olarak gruplandırılabilir.

11. Çoğu otorite ilkeli pazarlığı günümüz içien iyi pazarlık yöntemi olduğunu düşünür. İlkeli pazarlığın dört etkeni

1.İnsanlar:İnsanları problemlerden ayırın

2.Çıkarlar:Çıkarlara odaklanın, pozisyonlara değil.

3.Alternatifler: Karar almadan önce genişçe düşünün

4.Kriter: Sonucun objektif standartlara dayanacağında ısrar edin

12. Kazan-kazan pazarlığında sonuçtan ikitarafın da tatmin olması amaçtır. İlkeli pazarlık kazan-kazan’ın bir şeklidir.

13.

260

Conclusions and Summary

Son tahlilde fiyatlandırma stratejisi bütünkarlılık resminin sadece bir parçasıdır.

İyi fiyatlandırma stratejisine sahip olmakbir şirket için daha yenilikçi(innovative) ürünler yaratmayacaktır.

262

Michael Porter’a göre rekabet avantajının ikikaynağı düşük maliyet ve farklılaşmadır. Düşük maliyet bir rekabet avantajısunacaktır çünkü müşteriler diğer faktörleri eşit algılıyorsa düşük fiyatlıürünü satın alacaktır. Diğer firmalardan düşük fiyat veren bir düşük maliyetlişirket, buna rağmen üst düzey finansal getiri elde eder.

Herhangi bir şirket için düşük maliyetliüretici ile fiyat rekabeti yapmak etkili bir strateji değildir. Düşük maliyetlişirket hala kar ediyor olabilir. Fiyat üzerinde aynı müşteriler için fiyatrekabeti yapılan sektörlerde kar marjları çok düşük olacaktır.

Single Minute Exchange of Die

2011-11-14T09:59:00.000+02:00

Single Minute Exchange ofDie

A Case Study Implementation

António Carrizo Moreira, GilCampos Silva Pais

Journal of Technology Management & InnovationVolume 6,Issue 1

(http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-27242011000100011&script=sci_arttext)

SMED(Single Minute Exchangeof Die) ,1980’lerin ortasında yayınlanmış proses bazlı iç ve dış kalıpdeğişimlerinin ayrılmasını ve birbirlerine dönüştürülmesini kapsayan biryeniliktir. SMED ile ilgili yapılan bir saha çalışmasında firma 360.000 Eurodeğerinde israfı ve katma değer yaratmayan faaliyetleri bertaraf etmiştir(satışhacminin %2’si).

Çok geniş aralıkta ürünimalatı yapan firmalar müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak üretim prosesleriuygulamak zorundadır. Genellikle de firmanın müşteri taleplerini karşılamadakikapasitesini kalıp değişimleri sınırlamaktadır. Geniş ürün yelpazesi ve müşteritalepleri şirketleri üretkenliklerini azaltmadan küçük partiler halinde üretimyapmaya zorlamaktadır. Şirketler rekabet edebilmek için farklı çeşitlerdekiürünleri küçük partiler halinde üretmelidir, bu da ancak sık kalıpdeğişimi,israfın önlenmesi ve değer yaratmayan faaliyetlerin bertaraf edilmesiile mümkündür. Bütün bunlar güçlü bir süreç inovasyonuna ihtiyaç olduğunugösterir.

Ana sorunun tespitindensonra şirketin aşması gereken zorluk kalıp değişim zamanlarını minimizeetmektir, bunu uygulamaksa kalıp değişim operasyonlarının standart halegetirilmesi, dökümante hale getirilmesi ile mümkündür.

SMED’den önce birim ürünmaliyetini düşürmenin yolu büyükpartiler halinde üretim yapmaktı. Toyota stok maliyetleri aşırı derecedeyükselince bu durumun farkına vardı. Eğer ürün değişimleri daha az zamandayapılabilirse, birim ürün maliyeti düşecekti.

Shingo SMED’in faydalarınışöyle sıralar

Doğrudan:

· Ayar zamanı kısalması

· İnce ayaraayrılan zamanın kısalması

· Kalıpdeğişimlerinde daha az hata

· Ürün kalitesindeiyileşme

· Yüksek güvenlik

Dolaylı:

Stokta azalma
Üretim esnekliğinin artması
Rationalization of tools

Metodun ana zorluklarındanbiri operasyonların tanımlanması ve kategorize edilmesidir. Shingo, dışayar(operasyon)u makine çalışırken yapılabilecekler, iç ayar(operasyonu) ise ancakmakine durdurulduğunda yapılabilecekler olarak tanımlar.

Shingo SMED uygulamasındabaşarıya ulaşmak için bir dizi prosedür tanımlar;

Mevcut prosesi analiz etmek
Operasyonları iç ve dış olarak kategorize etmek
İç faaliyetleri dışa dönüştürmek
İç faaliyetlerin süresini düşürecek çözümler üretmek
Dış ayardaki gecikmeleri azaltacak çözümler üretmek
Ayar sırasındaki hataları azaltmaya yönelik prosedürler oluşturmak
İşlemi başa alıp, prosedürü baştan uygulayarak sürekli olarak ayar zamanını düşürmek

SMED SAFHALARI	YAPILACAKLAR
SAFHA A: SMED Projesinin başlatılması	1.Üretim sahasının bütün faaliyetlerini analiz et
SAFHA B:İç ve dış operasyonların ayrılması	2.Kontrol listesinin kullanımı 3.Her bir işçinin fonksiyonlarının tanımlanması 4.Alet ve takım taşımalarının iyileştirilmesi
SAFHA C:İç operasyonların dışa dönüştürülmesi	5.Ayar operasyonlarının ön hazırlığının yapılması 6.Operasyonların otomasyon hale getirilmesi 7.Farklı aletlerin kullanımı
SAFHA D:Ayarın bütün yönleriyle geliştirilmesi	8.Depo ve alet taşıma işinin geliştirilmesi 9.Kalibrasyon ve ayarlamaların elemine edilmesi 10.Operasyonların otomasyon haline getirilmesi

Tablo3: SMED metodolojisinin uygulanması sırasında yapılacakların listesi

Sahaçalışması 2008 yılında Portekiz’de kurulu bir enjeksiyon firmasındayapılmıştır. Firma 1995’te kurulmuştur, 2008 verilerine göre 18 milyon Eurocirosu, 420 çalışanı vardır.

AveiroÜniversitesi ile Şirket arasında SMED projesinin uygulanması için bir anlaşmaimzalanmıştır. Şirket ilk etapta herhangi bir ürün bazlı yenilik veya yeniteknoloji yatırımı yapmadan sadece SMED’in şirket içindeki bilinirliğini veuygulamasını arttırmak amacındadır.

Aydasatılan parça sayısı:2.432.185

Günlük kalıp değişimsayısı:24

Makine Tipleri	Makine Sayısı	Kalıp Sayısı
<299 Ton	20	134
300< <999 Ton	24	115
>1000 Ton	2	4

Tablo 5. Şirketin makinetipleri

Üretimde Ayar Operasyonunun Analizi

İlk analizler üretimsistemindeki olumsuz yönlerin geliştirilmesi için doğru teşhislerin konulmasıaçısından önemlidir.Sonuçlar da gelecekte uygulanacak yeni çözümlerindeğerlendirilmesi açısından önemlidir. Analitik aşamanın amacı aşağıdakileriayarlar açısından öğrenmektir.

Üretimdeki operasyonların sırası
Farklı görev ve operasyonların zamanlamaları(süreleri?)
Ayar sırasında işçilerin organizasyonu
Üretim sisteminin etkinliğini düşüren kritik noktaların tanımlanması ve nedenlerinin bulunması

Analizden sonra stratejişunların üstüne kuruldu,

Kalıp değişimi ve üretim sisteminin gözlemlenmesi ve değerlendirilmesi
Kalıp değişimini yapan işçilerle görüşmeler. Şirket’in verileri ile analiz sırasında elde edilen veriler karşılaştırıldı.

Analizedilenler,

Standart prosedürler
İşçiler arasındaki iletişim
Her bir işçinin görevini yaparkenki performansı
İşçilerin yetenek ve motivasyonları
Kalıp değişimlerinde işçilerin karşılaştığı zorluklar
Kalıp değişimindeki ayarlar,kurulumlar,kalibrasyonlar
Üretim,kalite ve lojistik departmanları arasındaki koordinasyon

. Şirket’in verileri ileanaliz sırasında elde edilen verilerin birbirini tutmadığı görüldü.

Kalp değişimlerinde birdenfazla departmanın dahil olması, ve bunların arasındaki iletişimin yetersizolması çalışma sırasındaki en büyük problemlerden biriydi.

Analizlerden sonraprosedürlerin dört safhaya ayrılabileceği görüldü;

SMED safhaları	Zaman
Eski kalıbın çıkartılması	%25
Yeni kalıbın takılması	%32
Yeni kalıbın enjeksiyona hazır hale getirilmesi	%8
Yeni parametrelerin kurulumu,kalibresi ve ayarlanması	%35

Tablo 6. Ayar safhalarındaharcanan zamanlar

Analizlerdenboş zamanların sebepleri aşağıdaki gibi gözlendi;

· Ayar sırasındaişçiler arasındaki koordinasyon eksikliği

· Ayar prosedürüile ilgili bilgi eksikliği

· Suhortumları,elektrik malzemesi ve kalıp aparatlarının kötü durumda olması

· Ocaktemizlenmesi ve hammadde gecikmesinden dolayı yeni kalıp için çok fazla zamanharcanması

· Makine yanındakimalzeme veya alet eksikliğinden kaynaklanan gecikmeler

· SMED üyesinindiğer işlerde olmasından dolayı kalıp değişiminde hazır bulunmaması

· Farklı ayarlariçin organizasyon eksikliği

Önceden belirtildiği gibişirkette farklı tonajda kalıplar mevcuttur, bunlardan büyükleri küçüklerinegöre daha fazla işçilik ve zaman gerektirmektedir. Bu yüzden kalıplar üçeayrılmıştır.

Düşük tonajlılar:299 ton’dandüşük olanlar

Orta tonajlılar:300-999 tonarasındakiler

Büyük tonajlılar:1000 tondanbüyük olanlar

	Düşük	Orta	Büyük
Örnek 1
Örnek 2
Örnek 3
Örnek 4
Örnek 5
Örnek 6
Ortalama	72 dakika	89 dk.	125 dk.

Tablo 7. Kalıp gruplarınagöre ayar(kalıp değişim) zamanları

	Düşük		Orta		Yüksek
	Minimum	Ortalama	Minimum	Ortalama	Minimum	Ortalama
Makineyi durdur kalıbı aç
Kayıtları yağla, kaydırıcı sür
Su ve hava hortumlarını sök
Introduce rings and oil the hoses
Remove the mold clamping bars
Remove the stem extraction
Kalıbı makineden çıkart
Read the injection program / robot
Yeni kalıbı makineye yerleştir
Introduce the stem extraction
Isıtıcıyı aç
Sıkıştırma çubuklarını bağla
Güvenlik çubuğunu çıkart
Open the mold and tight the stem extraction
makineyi sıfırla ve aç
Hava ve su hortumlarını bağla
Kalıbı temizle
Vidayı temizle
Makinayı (ince)ayarla
Kaliteye Uygun parçayı bas
TOPLAM ZAMAN		1:12:32		1:29:32		2:04:46

Tablo8. minimum ve ortalama kalıp değişim zamanları

Tablo8’den görülebileceği gibi ayar/operasyon zamanları makine grupları arasında vegrup içinde farklılıklar göstermektedir. Bu değişkenliklerin önemli sebepleriaşağıdakilerdir,

· Kötüorganizasyon, sahada birden fazla ayar gerekmekte ve ayarları yapacak işçilersenkronize çalışamamakta

· Ayarhazırlıklarının yetersizliği ya da yokluğu

· Ayarı zamanındatamamlamak için gereken prosedür bilgilerinin eksikliği

· Kalıp değişimiiçin kontrol listesindekilerin yerine getirilmemesi

· Dışoperasyonları sanki iç operasyonmuş gibi yapmak

· Kalıp değişiminiyapacak personel için planlı bir prosedürün olmaması

· Bakımla vekalıpla ilgili kötü koşullar

· Eski ve yenikalıplar için gerekli yerin olmaması

İç Operasyonların Dış OperasyonlardanAyrılması

Ayaraşağıdaki dört gruba ayrıldı;

1.Makinedurmadan 1 saat önceki işlemler

2.Makinedurduktan hemen sonraki işlemler

3.Ayarsırasında yapılan işlemler

4.Makinenormal üretime geçtikten sonra yapılacak işlemler

Dış Ayar İşlemleri	Süre
Kalıbı makinenin yanına getir	00:03:00
Kalıbı ısıt	00:01:00
Takılacak ve sökülecek kalıplar için yeri hazırla	00:01:00
Prepare the mix-injector jet and the rings in the tools car	00:00:40
İnce ayarı kontrol et	00:01:00
Hortumları hazırla	00:02:00
İç ayardan kurtarılacak tahmini zaman	00:08:40

Tablo 9. Makine durmadan (çok) önce yapılacakişlemler

Dış Ayar İşlemleri	Süre
Makinenin üstüne köprü kur(?)	00:00:45
Takım arabasını makinenin yanına getir	00:00:35
Çıkan kalıbın ısıtıcısını kapat	00:00:10
Giren kalıbın pullarını yerleştir	00:00:45
İç ayardan kurtarılacak tahmini zaman	00:02:00

Tablo10. Makine durmadan hemen önce yapılacak işlemler

1-Makineyi durdur kalıbı aç

2-Kayıtları yağla, kaydırıcı sür

3-Su ve hava hortumlarını sök

4-Isıtıcıya kapat

5-Plaka bağlantılarını çıkart

6-Remove the stem extraction

7-Kalıbı makineden çıkart

8-Read the injection program / robot

9- Yeni kalıbı makineye yerleştir

10-Introduce the stem extraction

11-Isıtıcıyı aç

12-Sıkıştırma çubuklarını bağla

13-Güvenlik çubuğunu çıkart

14-Open the mold and tight the stem extraction

15-makineyi sıfırla ve aç

16- Su ve hava hortumlarını bağla

17-Kalıbı temizle

18-Vidayı temizle

19-Makinayı (ince)ayarla

Tablo11.Ayar sırasında yapılacaklar

İç Operasyonları Dış OperasyonlaraDönüştürmek

Diğerönemli bir nokta da kalıbın ön hazırlığının yapılmaması, muhtemel bir çözümkalıbın bağlanmadan 15 dakika önce ısıtılarak makineye bağlandığında çalışmayahazır olmasıdır. Bu önlem ile bu işlem ayar sırasında değil ayardan önceyapılarak dış operasyon haline getirilmiş olur. Kalıbın önceden ısıtılması ayrıcakalibrasyon ve ayarlamadan 5-7 dakika arasında tasarruf sağlar. Diğer birproblem de kalıbın çalışma ısısının dengelenmesi, 5-15 dakika alıyor, eğerşirket iç ısı kontrol cihazı kullanırsa daha fazla zaman kazanılabilir.

SMED’in Ekonomik Etkisi

Operasyon/Makine Tipi	Önceki durum			Yeni Durum
Operasyon/Makine Tipi	Düşük	Orta	Yüksek	Düşük	Orta	Yüksek
Eski kalıbı çıkart ve yeni kalıbı tak
Su ve hava hortumlarını bağlı
Kalibrasyon
Toplam	00:19:52	00:21:52	00:26:35	00:06:52	00:05:52	00:06:35
Kazanılan Zaman				00:13:52	00:16:52	00:20:35

Tablo15.SMED öncesi ve sonrası karşılaştırma

	Önceki durum	Yeni Durum	Kazanç
Düşük	01:12:32	00:39:11	00:33:20
Orta	01:29:32	00:50:18	00:39:14
Yüksek	02:04:46	01:23:01	00:41:45

Tablo16.Toplam hesaplanan kazançlar

	Önceki durum			Yeni Durum
	Düşük	Orta	Yüksek	Düşük	Orta	Yüksek
Günlük Ayar Sayısı	5	6	1	5	6	1
Günlük ayar Zamanı	5x72 dk=360 dk.	6x89 dk=534 dk.	1x125 dk=125 dk.	195 dk	350 dk.	83 dk.
Toplam Ayar Zamanı	1019 dk.			628 dk.
Kazanılan Zaman				165 dk	183 dk	42 dk

Tablo17. Şirketin SMED’den önce ve sonra kalıp değişim süreleri

Makinemaliyetleri:( Average cost for idle production by type of machine)

Düşük:60Euro/saat

Orta:200 Euro/saat

Yüksek:400 Euro/saat

(Saatlikmakine maliyetleri şirket yetkilileri tarafından araştırmacılara verilmiştir)

344 gün için SMED’in ekonomik etkisi
	Düşük	Orta	Yüksek
Kazanılan Zaman	946 saat	1049 saat	241 saat
Değer	56.760 Euro	209.800 Euro	96.400 Euro
	1 Yıllık Toplam Ekonomik Değer
	362.960 Euro

Yorumlar:

(SMED:Kalıpların(10 dakikadan) az sürede değiştirilmesini sağlayan yaklaşım)

(ShigeoShingo: wiki)

(operation:Kimi yerde operasyon kimi yerde faaliyet olarak çevirildi.)

(setup:Ayarveya kalıp değişimi olarak çevirildi.)

(*Makalede, EBITp/capita 4659 euro olarak verilmiş, 1.720.000 euroyu 420 işçiye böldüğümde 4095buluyorum.

*Tablo 15’tekazanılan zamanlar 13:52 değil 13, 16:52 değil 16, 20:35 değil 20 olacak.

*Tablo 16’datoplam kazançlar verilmiş fakat tüm detaylar yok, Tablo 9 ve Tablo 10’da 10dakika kazanç detayı var geriye kalan 23 dakika –küçük makineler için- neredenkazanılmış?Çalışma SMED’in sanayi-üniversite işbirliğinde uygulanması açısındangüzel bir örnek, adamlardan bütün yaptıklarını dökümante etmesini, belki ticarisırrını ifşa etmesini beklememek gerek. Bize düşen bu tür çalışmalarlaşirketlerimize %2’ler %’5 ler kazandırarak rekabet avantajı sağlamak. Öncekafamızı kullanmamız lazım.

*Tablo 17’de 350dk. Değil 300 dakika olacak.

*Makinelerin boşdurması halindeki maliyetler 60,200 ve 400 euro olarak araştırmacılara şirkettarafından verilmiş;rakamlar neye göre belirlenmiş belli değil. Çalışmanınsonucundaki SMED’in ekonomik faydasını etkileyen önemli bir parametre fakatmaliyetlerin nasıl hesaplandığını öğrenemiyoruz. Çalışmadaki hesaplamaya göreSMED çalışması şirket herhangi bir yatırım yapmadan satış cirosunun %2’si kadarfayda sağlamış. Şirketin vergi öncesi karı %9.7, bana göre:p zaten güzel ek yatırım yapmadan artı %2 dahakulağa çok hoş geliyor. )

The New Korea : An Inside Look at South Korea’s Economic Rise

2011-11-11T13:29:00.001+02:00

The NewKorea : An Inside Look at South Korea’s Economic Rise

Myung Oak Kim

Sam Jaffe

YENİ KORE

GÜNEY KORE’NİN EKONOMİKYÜKSELİŞİNE İÇERİDEN BİR BAKIŞ

Kore’nin çalışma etiği veberaberlik ruhu 1960’dan beri ülkenin ekonomik gelişiminin omurgasını oluşturuyor.Kırk yıllık başdöndürücü gelişim ve dönüşüm küçük yüzölçümüne rağmen Kore’yiendüstriyel bir güç, World Bank 2008 verilerine göre dünyanın en büyük 15.ekonomisi haline getirdi.

Gelişme, merkezi planlama, ihracataodaklanma, yüksek endüstriyel hedefler ve adanmış eğitimli işgücündenkaynaklanıyor.

Gelişimin başlangıç evresi, Kore1.0, ülkenin düşük işçilik maliyetlerine ve iş disiplinine dayanan otomotiv vegemi gibi büyük endüstrilerle başladı.

İş etiği hala geçerli fakatdüşük ücretler değil. Güney Kore kişi başı 20.000 $ dan fazla gelire sahip. Burakam Kore’yi kişi başı 38.000 $ gelirlik Japonya ve Avrupa ülkeleri seviyesinegetiriyor, kişi başı 47.000 $’lık ABD’ye yaklaşma kapılarını açıyor.

Kore’nin şu an ki temelsorunu Hindistan ve Çin gibi düşük işçilik ücretli ülkelerle rekabet halindeyken,gelişimi devam ettirmek ve ücretleri 20.000 $ dan 40.000 $ seviyelerine nasılyükselteceğidir. Kore 1.0, ülkenin ekonomik gelişimin bir sonraki

aşaması için yeterli değil.Çoğu insan Kore’yi düşünürken Kore 1.0’ı düşünüyor ama Kore 2.0 başladı bile.Ekonomi eğlence, yazılım,iletişim araçları üretimi gibi sektörler tarafındandomine ediliyor. Bu tür işler yüksek ücretleri vaat ediyor fakat çelik veotomotivden oluşan Kore 1.0’daki gibi hızlı bir ilerleme ile değil yavaş vedikkatlice oluşturulur.

Son on yılda Kore’ninkültürü ve toplumu da önemli ölçüde değişti. Yurtdışından gelen yöneticiler veaileleri, yabancı işçiler tarafından ülkenin homojen etnik yapısı da değiştirildi. Kadınların işhayatına katılımı arttı bu da geleneksel sosyal yapıların değişmesine yolaçıyor.

Yine de Kore 2.0, Kore1.0’dan tamamen farklı değil zira geçmişle olan bağlar hala sürüyor. Kore’degeçmiş halin önemli bir parçasıdır. Bu yüzden de kitaba ülke tarihinin ülkeyigeçmişte ve şu an nasıl şekillendirdiğini inceleyerek başladık. Yarımada’nındemokratik ve komünist olarak ikiye ayrılması Güney Kore’nin geçmişindeki enkritik yönlerden biridir ve gelecekte de böyle olacak gibi görünüyor.

Kitabın ikinci bölümüekonomi ve ticarete ayrıldı. 1997’deki ekonomik çöküş,Kore’nin Japonya,Çin veABD ile ilişkileri incelendi. Üçüncü bölümde otomotiv gibi sektörlere, LG veSamsung gibi özel şirketlere eğildik. Bunlar gibi mikro örneklere Kore’yi dahaiyi anlamak adına odaklandık.

Dördüncü bölümde modern Kore toplumunu, golfsaplantısıyla, Konfüçyizm gibi ülkenin kültürüne hakim ögeleriyle keşfetmeyeçalıştık. Business moves at an incredible pace, but it requires a social

fi nesse and patience in relationship building thatWesterners may

fi nd confounding

Kitap geleceğe bakışla sonlanıyor.Son kısmın ilk bölümü Yarımada’nın tamamı için çok önemli bir konu olan KuzeyKore’nin geleceğini inceliyor. Kitabın son kısmı, Koreliler’in ABD ile eşitşartlara ulaşması olarak tanımladığımız ekonominin tamamen gelişmesi, Kore3.0’e ulaşmak için neler yapılması gerektiğini açıklıyor.

CHAPTER 3:

IMF KRİZİ VE KORE’YE ETKİSİ

İnsanlar gibi ülkeler de istikrarlızamanlarından çok travmaları tarafından şekillendirilirler.

Modern Kore’yi anlamak1997-98 finansal krizinin etkisini anlamakla mümkündür. Enerjik, çeşitli, güçlüKore finansal sistemi 1997’nin sonundaki belirsizlik, karmaşa ve terörgünlerinin ürünüdür.

Olay dünyada Asya finansal krizi olarak tanınsa daKore’de IMF krizi olarak adlandırılır. Many

a Western observer has commented on the use of thatname as being

part of a supposed trend ofblaming Korea’s faults on outsiders.Krizin ikinci yarısı(1998’in 2. ve 3.çeyreği) yakından incelendiğinde Koreli teknokratlar gibi IMF’in de yanlışekonomi yönetimi görülür. IMF rotayı değiştirdi, ülkenin klasik düşük faizilkesine izin verdi ve düzelme başladı.2000 yılına kadar krizin bütünişaretleri yok oldu ve Kore, 2008 küresel durgunluğa kadar sürecek yeni birrefah çağına girdi.

Hayatta kalan her şirketkendini yenileyerek ve iş yapma şeklinin değiştirerek bunu başardı.

Ekonominin tamamı krizdensonra bir kültür ve yapısal değişim yaşadı. Mesela krizden önce Kore’de hiçbilinmeyen bir kavram olan işsizlik. Ülkenin sürekli yükselen gelişimi işisteyen herkesin bir iş bulmasına imkan veriyordu hem de ömür boyu garantili birbiçimde. İşsizlik bugün Kore’de,2008 küresel durgunlukta bile, hala az, %5’inüzerine çıkmadı. Fakat bu bile ülkenin son on yılda ne kadar değiştiğininispatıdır.

Sy 79:

CHAPTER 5:

KORE-ABD İLİŞKİLERİ

…. Kore’de konuşlu ABDaskerlerinin sayısı azalıyor.90’ların başında zirve yapan Amerikan yatırımları azalıyor. Kore-ABDticareti her yönüyle azalma sürecinden geçiyor. İki ülke de yeni ticari ortakolarak Çin’e odaklanıyor.

Bu durum belki de melankoliiçin bir sebep gibi görülebilir. Veya iki ülke arasındaki ittifakın zirvenoktası. On yıllarca Kore ABD’ye savunma ve ekonomik stabilite hatta psikolojikaçıdan bağlıydı. ABD’nin bugün daha önemsiz görünmesinin sebebi Kore olgunluğaerişti. İki ülke de bugün tuhaf bir durum yaşıyorlar tıpkı çocuğunuüniversiteye gönderen ebeveynler gibi.

Sy 80: Fakat bitmeyecek birşey varsa o da Koreliler’in kalplerindeki özel ABD sevgisidir. Park sunwon(sabık ulusal güvenlikçisi ve Washington’daki Brookings Enstitütüsü’nünmisafir üyesi) “ülkemize silahlarla gelen ve toprak çalmaya çalışmayan tekyabancı kuvvet” olarak nitelendiriyor ABD’yi. Anti-Amerikanizm ateşli ve gerçekolduğunu fakat bunun yüzeysel olduğunu belirtiyor. “ABD ‘den şikayet eden herhangibir Koreliye sor çocuğunu nerede büyütmek istersin alacağın cevap ABD olacaktır”.Sevimsiz bir amca gibi Korelilerin ABD ‘ye söyleyecek kötü sözleri vardır amakalpten severler.

Aslında Koreliler’in bukadar karışık ve çelişik olmalarının sebebi iki ülke ilişkisinin böyleolmasından. Bu ilişki savunma ve ticarete dayanıyor. Güney Kore artık Kuzey Koretehdidiyle başa çıkabilecek güçte. Ticaret kısmı eş zamanlı olarak serbestticaret anlaşmasıyla artıyor, iki ülkenin başka yerlere odaklanmasıyla azalıyor.

82:

Birkaç yıl öncesine kadarABD Kore’nin en büyük ihracat pazarıydı. Trilyon dolarlık Kore ekonomisi deABD’nin 7. ihracat müşterisi. On yıllardır bu böyle ve değişecek gibigörünmüyor.

İki ülke 2007’de ticaretanlaşmasıyla yiyecek otomobil ve elektronikte gümrük tarifelerini indirdi.Pasifik’teki serbest ticarette yeni bir dönem olması amaçlanıyor. Kore Meksika’dansonra bu kadar geniş çaplı bir anlaşmayı imzalayan ikinci ülke oldu.

CHAPTER 6

100:Kore arabasının kısatarihi

2009 yılında Kore arabasıyeni bir dönüm noktasına ulaştı. Araba üretmeye başladıklarından beri ilk defa40.000 $lık Hyundai Genesis ile North American

Car of the Year Awardödülünü aldılar. Rakipleri Lexus, Mercedes ve BMW.Genesis 6 silindirli, 60 mile 5.7 sn.'deçıkıyor,navigasyon sistemi film oynatıyor, her bir araba deri koltuklu.

1994'te satışa çıktığındanberi hiç bir Kore arabası Kuzey Amerika'da büyük bir ödül kazanamamıştı.Herhangi bir ödülü kazanması da başarı olarak addedilirdi fakat North AmericanCar of the Year Award tam bir zaferdi.

101:

Genesis, Ford, VW, Audi,Toyota'yıgeçti,aslında incelemeler mükemmel değil fakat genel kalite yönüyle iyi,muadili Lexus'tan da 20.000$ daha ucuz. Bir websitesi şöyle diyor:"Eğerkendini en çok geliştiren otomotiv markası ödülü olsaydı bu Hyundai olurdu. Onyıl içinde şaka gibi arabalardan Honda ve Toyota’nın uykusunu kaçıracakmodelleri çıkardılar.

Hyundai Japonların"küçük ekonomik modellerle başla, orta sınıfa geç, sonra da lüks segmentegir" modeli ile küresel pazar payı arıyor.

Hyundai ayrıca alternatifyakıtlı araçlar da geliştiriyor.

Kore arabasının hikayesiülkenin ekonomik gelişiminin bir yansıması.

General Park Chung- hee1963'te başkan seçildiğinde, ülkesinin araba üretmesine ve dünya lideriolmasına karar verdi. Seul’deki Amerikan diplomatlarına ve ekonomikdanışmanlarına göre tarım ülkesinin yeni başkanının rüyası fanteziden başka birşeydeğildi.

102:

1961 darbesinden sonra ABDdiplomatı ülkesine mesajını geçti:"halkını komünizmden korunmak içinsürekli ABD yardımına muhtaç bir ekonomisi olan ülke." Park sebat etti. Onyıllardır yönetimler değişse de Seul araba hayalinin peşini bırakmadı vehedefine ulaştı.

Yolculuk, General’inhayalinden daha sarsıntılıydı. Aslında durum ona göre basitti: Çelik sanayisinikur, yolları yap, arabaları üret. Kore’li firmalar bunu başardıktan sonra bileyaşayamadılar çünkü dünya marka yönetimi ve müşterilerin dünyasıydı. bir tanesihayatta kaldı, kültürünü ve kurallarını değiştirerek. Bu yüzden 1953'teki durumundan,Hyundai ile başarılı bir otomotiv üretim endüstrisi haline gelmesi Koreekonomisinin geçmişini ve bugünkü halini gösteriyor.

ÇELİK

1969’da bir grup Batı’lı şirket çelik fabrikalarıiçin verdikleri sözlerden caydılar. IMF gibi uluslar arası kurumlar dadesteklerini çektiler. Park Tae- joon Japonya’da diplomat olarak çalıştığıgünleri hatırlayarak Japonya’ya gitti. Birkaç gün süren görüşmelerden sonraBaşkan Park’ın yanına çıktı. Başkan’ın desteğiyle geçen dört yıldan sonra Park Tae- joon ve işçi ordusu Kore’nin doğukıyısındaki balık ve pirinç şehri olan Pohang’ı 2 mil uzunluğunda ışıltılıbir çelik gücüne dönüştürdü. O yıl ilk çelik levhalar POSCO(Pohang Iron and

Steel Company) bantlarındançıktı. O andan itibaren de ne ülke ne de şirket geriye bakmadı.

POSCO ve diğer çelik şirketlerininbaşarısı Kore’nin diğer bir sanayi kolundaki başarısı için kritikti: Otomotiv.Başkan Park 16 yıllık yönetiminin ilk yıllarında entegre bir çelik sanayikurulmasına karar vermişti. Ekonomik planının merkezi bu fabrikalardı. Busan-Seoul Otoyolundan daha zor olan bu plana da Başkan büyük bir inatla sahipçıktı.

POSCO ile ilgili enşaşırtıcı gerçeklerden biri de kurucu ve ilk işçilerin bu konuda hiçdeneyimlerinin olmamasıydı. Devrinin en iyilerinden sayılan Japon şirketlerinesayısız ziyaretlerde bulundular.

Altı çocuklu bir çiftçiailenin en küçüğü olan Park Tae- joon, bir Japon üniversitesinde mühendislikokudu ve orduya katıldı. Başkan Park’ın yolları da orduda kesişti. İkisi dehızla yükselerek general oldular, Başkan iş arkadaşının yönetim mühendislik vepolitik yeteneklerinden etkilendi, ve 1967’de çelik işini O’na teslim etti.

Verimlilik ve maliyetdüşürme hastası Park Tae- joon, bürokrasiden, politik baskılardan azade olmakiçin Başkan’dan destek istedi.

1973’te bir milyon ton hamçelik üretildi. On yıl sonra POSCO fabrikaları 9.1 milyon ton ham çelik üretti,1992’de kapasite 21 milyon tona çıktı. İki yıl sonra şirket New YorkBorsası’nda işlem görmeye başladı.

POSCO şu anda farklıtürlerde çelik üretiyor, üretiminin %25’ini ihraç ediyor, Kore ihtiyacının %60’ınıkarşılıyor.

Şirketin fabrikalarıdünyanın en verimlileri arasında ve ABD şirketlerine göre ton başına 100$ dahaucuza mal ediyor.

20.000’e yakın çalışanı,ÇinJaponya Hindistan’daki fabrikaları,2007 de 3 milyar dolar net karı ile dünyanınen büyük 5 çelik üreticisinden biri.

YOL

Kore’nin yollarının anlamakiçin çiftçi Chung Juyung’un hikayesini bilmekte fayda var.

Aslında Chung’dan beklenenen büyük çocuk olarak Asan’ın küçük köyünde kalarak çiftliğe bakmak buradan daaileyi geçindirmekti. Fakat O,hasattan gelecek parayla bütün bir yılı geçirmeriskini almaktansa yakın şehirlere ameleolarak giderek nakit para kazanmayı daha mantıklı görür. Babası her seferindetutup kulağından geri getirir, en sonunda Chung Seul’de bir pirinç dükkanındaniş bulur ve özgürlüğüne kavuşur. Patronunun gözüne girer ve patron dükkanı gençadama emanet eder. Bu arada sömürgeci Japon idaresi pirinç dağıtımı gibi kritikbir işin Kore’liler tarafından

yapılmasını istemez ve el koyarlar.

Chung bir kez daha başlar, bu sefer borçla bir tamirci dükkanı açar.Arabalardan anlamamaktadır ama öğrenebileceğini düşünür. Az bir zaman sonraJapon idareciler Japonya’da üretilmiş arabalarını tamir ettirebilecekleri tekyer olarak O’nun dükkanını seçerler. Chung iyi para kazanır işleri büyütür,birkaç yıl içinde 50 tane işçisi olur. İkinci dünya Savaşının patlak vermesiyleJapon otoriteler tamir/servis işlerinin de kritik olduğunu ve kontrolünkendilerinde olmasına karar verirler. Chung gene meteliksiz kalmıştır.

Savaş sonrası yeni bir iş kurar: İnşaat.

Sıfırdan bir firma kurar ve adına “modern” anlamına gelen “Hyundai” der. 25 Haziran 1950’de Kuzey Kore Güney’iişgal eder. Herkes gibi Chung da işini kapatır,güneye kaçar. Güçlü Kuzeytankları on günde Kore’nin en güneyine Busan’a varır. O sırada da AmerikanDeniz Kuvvetleri şehrin çevresinde Kuzeylilere direnişe başlar. AslındaAmerikan askerlerinin ABD’den Busan’a gemilerle kuzeylilerden önce gelmesi bile1950’lerde yolların durumunu açıklar: karayolu yoktur.

107:developmentekonomistlere göre Kırsal toplumu yoksulluktan kurtarmanın en hızlı yolu karayollarıinşa etmektir.70'lerin başında generalin en büyük amacı buydu. yol istiyordu vebunun hızlı bi şekilde gerçekleşmesini istiyordu. Planını Batı Almanyaziyaretindeki otoban gezisinde gördü : Busan-Seul arasında 266 millik 8 şeritliotoban.Yarımadayı çapraz kesen bu yol(Kyungbu Expressway) diğer inşa edilecekyolların omurgası olacaktı.

108:problem şuydu kigüzergahta sıradağlar uzanıyordu. Park'ın ilk tasarısı mühendislik açısındançok zordu. Dağların içinden uzun tüneller istedi, diğer yerlerde dinamitlerkullanılsın istiyordu.Koreli ve Japon firmalar ihaleye girdiklerinde bugunkü rayiçle1.4 milyar $ fiyat biçtiler.

Chung Ju- yung, alternatifrota ile 649 milyon $ ile ihaleyi aldı. Savaştan sonra Chung'ın işleri iyiydi, Amerikanordusuna üs kuran bir inşaat firması vardı. Şirketini bütün dünyada yollar, fabrikalar,hastahaneler kuran uluslararası mühendislik firması haline getirdi. Chungrotanın önemini bildiğinden haftalarca etütler sürdü. sonra Hyundai anlaşmayıkazandı ve 1968 şubatında ilk kazmayı vurdu.(ne kazma mı?)diğer ülkelerde buölçekte bir proje 5 yıl sürerdi, hadi 3 diyelim. Hyundai 2 yıl 2 aydatamamladı.

109:

Açılışta Chung Ju- yung Başkan Park ve karısınınyanında kurdaleyi kesti. Park ufku dolduran geniş ve bomboş otoyola baktı, Kore'dekibütün arabalar ancak burayı doldurabilirdi. Chunga'a döndü ve muhtemelen dediki:"Araba üretmekten anlar mısın?"

Gençlik yıllarınıtamirhanede geçiren Chung "hallederiz" diye cevap verdi.

PONY

Aslında Chung 2 yıldır araçüretiyordu ama otomotiv endüstrisinde üretmek görece bir kavramdır. Hyundai’ningerçekte yaptığı Ford’un ABD’de ürettiği parçaları monte etmekti. Koreliişçiler Kore’de satılan Ford Cortina'nın parçalarını montajlıyorlardı.

110:

Park ve Chung daha fazlasınıarzuluyordu, Ford'un fasoncusu değil rakibi olmak istiyorlardı. Cortina montajfabrikası gerçek bir araba fabrikasının çekirdeğini oluşturdu Hyundai Ford’laortaklığını bitirdi ve yeni bir ortak aramaya başladı.

Toyota, GM,VW ile görüşmelerolumsuz neticelendi,kimse lisans hakkını vermek istemiyordu.

Chung Mitsubishi ile dahabaşarılı oldu. Japonya’nın endüstriyel devi Toyata ve Nissan’ın gölgesi altındaemekleyen bir otomotivciydi. Mitsubishi teknoloji desteği ve lisansını sundufakat komple Kore otomobili tasarımı için finansal gücü yoktu.

Görüşmeler burada bitmişolmalıydı. Fakat Hyundai şirketine benzer bir tarihe sahip diğer Kore’li firmaiçin yaptılar, “büyük evren” anlamına gelen “Daewoo” için.

70’lerin başlarında DaewooGM otomobil parçaları üretiyordu.

Chung zor yolu seçti.Mitsubishi’nin teknik yardımıyla sıfırdan bir otomotiv fabrikası kurdu.İtalya’dan tasarımcılar ayarladı, İngiliz otomotiv yöneticisi George Turnbull’uda Ulsan’da yeni bir fabrika kurması için getirdi.

Chung hükümet teminatlıborçlandı,ilk kez yabancı bir konsorsiyum büyük bir Kore endüstriyel projesinifinanse ediyordu.

111: 1976'da ilk Hyundaiarabası Ulsan'da banttan indi. Pony'nin eksikleri vardı ama tümüyle Koreliydive yakın zamanda yeni otobanda en çok görülen araba olacaktı.

İhracat stratejisi tuttu,1985'e kadar Hyundai Kore’deki satış adedi kadar ihracat yaptı.şu an birçok iyisatan modeli var.

Daewoo da bu arada GMarabalarının satışında başarı gösteriyordu. GM Kore’de satılacak yeni Daewoomarkalı arabaları onayladı.

İki şirkette şimdi en büyükihracat pazarına gözünü dikti: Kuzey Amerika.

1986’da Hyundai “MantıklıOtomobiller” pazarlama kampanyasını başlattı. Birkaç yıl önce böylesine birplana gülünürdü. Fakat Yugoslavya’nın komünist rejimi ABD’de Yugo ile ucuzaraba satılabileceğini kanıtlamıştı.

Hyundai’nin stratejisibasitti: Herkesten ucuza sat. Hyundai Excel hatcback modeli rakiplerinden 6000dolar ucuzdu. Ve işe yaradı. Şirketin ABD’deki ilk yılında 75 şirketlik arabasatıcıları 100.000’den fazla araç sattı.1987’de Hyundai ABD, Kanada veMeksika’da 300.000’e yakın araç satışına ulaştı.

Chung Ju-yung başardı.Fakirlik ve bir dizi iflastan sonra başarılı bir inşaat ve mühendislik deviyarattı. Şirketini inşaattan başarılı bir otomotiv devine dönüştürdü.

Daewoo da ondan sonrauluslar arası pazarda satan ikinci marka oldu.

Daha önemlisi Kore artıkolmak istediği endüstriyel dev olarak tanınıyor.

Hikaye dünya çapındabaşarıya ulaşan Kore kararlılığı ve zekası ile burada bitirilebilirdi. Fakat işhayatında hikayeler genelde bitmez, farklı bir aşamaya geçer.

Pazara girişten sonra ikincisafha marka sadakatini sağlamaktı. Bu gelişen ekonomilerde kolaydı. Nüfusunbelli kesimleri için ucuz araba satış işinde, bu gruptaki alıcılar geneldesadıktı.

114:

Fakat Kuzey Amerika’da durumfarklıdır, Amerikalı ve Kanadalılar ucuz araba almaktan mutluydu tek şartlaürün verilen paraya değer olmalıydı. Kimse yağ kaçıran ya da kredi ödemelerinişişiren tamir masrafları istemiyordu.

Ulsan’daki fabrikada kökproblem görülebilir.1989’da yayınlanan Asia's Next Giant kitabında ekonomistAlice Amsden gördüklerini yazdı. O zaman Hyundai Ulsan ve Japonya’da ikifabrikaya sahipti. Japonya’da da aynı araç Mitsubishi tarafından eğitilen Japonişçiler tarafından üretiliyordu.Japonya’daki aynı sürede 4 araç üretirkenKore’deki 1 araç üretebiliyordu.bunun ırkla mırkla ilgisi yoktu yazar probleminkullanılan parçalar olduğunu farketti.

Hyundai’nin kaliteproblemleri 1960’larda Kore’li ekonomik planlayıcılara otomotiv üretiminincazip gelmesiyle aynı sebeptendi. O zamanlar taşeronlar araba parçalarının%40’ını üretiyordu. Bu taşeronlar da Hyundai ile birlikte sıfırdan kurulanşirketlerdi. Garantili anlaşmalar imzalanmıştı. Kalitesiz mallar ürettilerçünkü her halükarda Hyundai ile garantili sözleşmeleri vardı veya kaliteliüretme kapasitesine sahip değildiler.

Ve Kuzey Amerika’lı tüketicileruyandı. Hyundai Excel’in tamir bakımda kötü bir şöhreti oluştu. Excel’e sahipolmak araba alamadığı için Excel almış olmanın işareti değildi artık, utançkaynağıydı. Koreliler belki vatanseverlik duyguları ile Hyundai’ye biniyorduama Amerikalıların böyle bir kriteri yoktu.

Şirketin Amerika’dakiyöneticileri durumu Seul’e bildirdi ama bu mesaj üst yönetime ulaşmadı. Sonuçolarak 1990’ların ikinci yarısında satışlar düştü. 1999’a kadar Amerikalıyöneticiler işten ayrıldı.

İşler Daewoo için daha dakötü gitti. Amerika’da istediği satışlara ulaşamadı,1997 krizi geldi. DaewooCEO’su risk aldı ama başaramadı 1999’da iflas etti. CEO Fransa’ya kaçtı.

117:

Hyundai kalite problemleriniaştığının altını kalın kalın çizmekle kalmadı birkaç adım daha

İleri gitti. İnsanlarmerakla araba galerilerine koştu. Bir çok modelle karşılandılar,

O’Neill’in planı satışları üçekatladı. Hyundai markasını Amerika’da kurtardı.

Hyundai bugün dünyanın4.büyük otomotiv markası ve sadece ABD'de 500.000'den fazla araç satıyor. BaşkanPark ve Chung Ju- yung'un 30 yıl önce boş otobana bakarkenki hayali gibi; Hyundaiküresel ölçekte rekabet edebilen bir oyuncu.

chpt 11:iş kültürü

176: sung-hee ve arkadaşları için iş aslında 9 olmasınarağmen 8.40'ta başlar. Eğer 5 dakika geç kalırsa patronları 5000 won kesecek. Ifshe comes in even fi ve minutes late,two of her bosses lose 5,000 won fromtheir monthly paycheck.Ofis ortamı katı, muhafazakar etekler bluzlar veçoraplar giymek zorunda.

177: Patronun sözü kanundur,sung hee'nin günü akşam 6.30dan önce bitmez. Anlaşmasına göre, haftalık 40saatine en az 35 saat daha eklemek zorunda.

Ayrıca aşırı alkol alanpatronları ve iş arkadaşları ile kareoke barlarda zorunlu sosyalleşmeetkinlikleri de var. Bekar olan sung hee için bazı akşamlar rahatsızolabiliyor, bir keresinde patronu sarhoş olup herkesin önünde ahlaka mugayirşekilde dans etmek istedi. Sung hee kibarca reddetti.

Sung-hee'nin ve Kore'nin işortamı antik toplumun genel kültürünü yansıtıyor.

Gelişen ekonomi sayısızfırsatlar sunarken işçiler uzun bir beklentiler ve kurallar

listesine uymak zorunda. AvrupaABD ile karşılaştırılınca Kore'deki işlerin bir çok

kuyruğu var.

İşyerinde evdeki gibi, vurgugrubun selameti üzerine. İş ve özel yaşam arasında genelde sınır yok. Bireysellikhoş karşılanmıyor. Çalışanlar genelde birbirinin aynısı. Ofisleri dolduranerkekler ve kadınlar parlak ayakkabılar, siyah ve gri takım elbiselergiyiyorlar.Fabrikadaki işçiler uniforma giyiyorlar.Herkes işe aynı saattegelir,aynı saatte yemeğe çıkar aynı anda dişlerini fırçalar.Kimse akşam ilkçıkan olmak istemez, özellikle de patron çıkmamışsa.astlar amirlerine kafasıylaselam verir.herkes ilk adından ziyade ünvan kullanır, iletişim geneldesözlerden ziyade vücut diliyle yapılır.

İş kuralları ve beklentileruzun ve karmaşık. Kore iş kültürünün Koreli firmaların ulaştığı büyükbaşarılardaki katkısı yadsınamaz. Takım ruhundaki aşırı vurgu ve işçi sadakatibir ekonomiye uzun yol aldırır.

178:

Eddie Hollon üç yıl önce LasVegas’ta düzenlenen bir konferansta Koreli firma ile görüştü. İyi bir anlaşmayaptı, kirayı şirket ödeyecekti, araba tahsis edilecekti, dolgun bir maaşı ve 8saat mesaisi olacaktı. 36 yaşındaki Hollon 8 saatlik mesainin anlaşmadayazılmasından memnundu. Eşiyle birlikte Seul’un güneyindeki Suwon şehrinetaşındığında Güney Kore ve ABD iş kültürleri arasındaki farkı net olarak gördü.

" Ne yaptığınla ilgilideğil, Batı ile karşılaştırıldığında burada işyerinde zaman geçirmekle ilgilidaha fazla vurgu var.15 saat geçirmeni bekliyorlar. Ne kadar çok kalırsan okadar iyi"

"Felsefedeki temel farkinsanlar burada bütün hayatlarını ofiste geçiriyorlar. Orada uyuyorlar. Her şeyişleriyle ilgili.Batı'da da bu bir noktaya kadar olur, fakat iş ve özel hayatarasında bir ayrım vardır.Burada yok."

Koreliler diğer gelişmişülkelerle kıyaslandığında son yıllardaki azalmalara rağmen çok uzun saatlerçalışıyorlar.

179: Koreliler 2007'de yıldaortalama 2261 saat çalıştılar. OECD 2008 raporuna göre gelişmiş 22 ülkeninçoğundan uzak ara önde.

Koreliler OECD'de yılda 2000saatten fazla çalışan tek ülke vatandaşları. Polonyalılar 1900 saat ile ikinci.Japonlar 1900 saat, ABD'dekiler bundan da aşağı.

Adanmış işçiler olaraktanınan Korelilerin bu özelliği tesadüf değil:Konfüçyizm.

Konfüçyizm, insanlarıngrubun ve ulusun iyiliği için çalışmaları gerektiği üzerine kurulu. Kişiselihtiyaçlar,arzular ve concerns daha az önemli.Kore’de iş hayatında işe yararbir felsefe.60 ve 70'lerde Başkan Park Chung-hee agresif endüstriyel reformunukurumsallaştırdığında tekstil ve çelik endüstrisinde uzun çalışma saatleriniteşvik ettiler.Hükümet ülkenin selameti için fedakarlık ve sıkı çalışmayıteşvik için sloganlar kullandı.En kötü çalışma koşullarında bile Koreliler bu çağrıyı yanıtsız bırakmadı.

Konfüçyizm ayrıca sadakative yaşlılara saygıyı dikte eder. Bu da patronların tarafına yazıldı. İşçilerişyerlerine ve patronlarına bağlılıklarını çok çalışarak gösterdiler. Patronlargenelde yaşlıydı, işçiler de sorgusuzca itaat ettiler. Kültür işçilerekurallara uymanın dışında pek az hareket olanağı tanıyordu.

CHAPTER 16

KORE 3.0’A DOĞRU

GELECEK 40 YIL İÇİNFIRSATLAR VE ZORLUKLAR

257

Eğer biz Kore’nin AsyaKaplanı olduğu 1960’lardan 1990’lara gelirken ekonomisinin ciddi anlamdadeğiştiği hipotezimizde haklıysak, soru şu olacaktır: Sırada ne var? Koregelecekte iki farklı yol izleyebilir. İlki Japon’ya gibi olmak. Gelişmişliğeulaştıktan sonra herkes geri çekilir ve “ne olursa olsun yaptıklarımızıkaybetmeyelim” pozisyonunu alır. Sonuçta Japonya ekonomisi 90’larda netekonomik gelişim yaşamadı.Aslında o yılları kayıp olarak değerlendirmek gerekirçünkü ülke sıfır gelişim durumundaki haline devam ediyor.

The other path that Korea can take is the oneovergrown with

brambles because it israrely followed. Büyük riskleri almaya devam etmeyi gerektiriyor.

Yalın ve aç olmayı gerektiriyor. It involves stayingtrue to the essentials of Korean nature and demonstrating extreme mentaldiscipline,

collective sacrifi ce, and hard work. At the sametime, it is

clear that Korea needs to change the way some thingshave been

done in the country. It is our opinion that Korea’sfuture progress

is hampered by its dependence on fossil fuels,inadequate progress

on environmental issues, too much centralizedplanning, closed

social networking systems, and social and politicalunrest. The

real test for Korea’s future success is whether thecountry can adjust

to the changing times and shed the last vestiges ofthe Hermit

Kingdom mind- set.

258

1.25 trilyon dolarlık gayrisafiyurtiçi hasılası, düşük faiz oranları, düşük enflasyonu ile Kore ekonomisi ucuzfosil yakıtlar olmadan gerçekleştirilemezdi. Kore LNG’yi Katar’dan, petrolüSuudi Arabistan’dan, kömürü ve petrolü Avustralya ve İran’dan ithal ediyor.

Kitabın yazıldığı 2009’dadurum 1960-70’lerden farklı. Petrol varil fiyatları 2008’de 140 dolara çıktı ki1970’lerden 50 dolar daha pahalı. Aynı şekilde doğal gaz ve kömür de Kore’ningelişme gösterdiği yıllardakine göre daha pahalı. Artan tüketimle de fiyatlarındüşmesini beklemek abes olacaktır, ucuz fosil yakıtlar artık geçmişte kaldı.

Fosil yakıtlarının %97’siniithal eden Kore için kötü haber. Bu yakıtlara bağımlılık ülkeyi fiyatdalgalanmalarının riskine maruz bırakıyor. Buna karşın Kore’nin çözümü nükleerenerji oldu. 2009 itibariyle ülke elektriğinin %20’si nükleerden üretiliyor.Hükümet 2020’ye kadar bu oranı %40’lara çıkarmayı planlıyor yani on yıl içinde11 büyük reaktör kurmak. Mantıklı görünse de yerel yönetimler buna itirazedebilir. Şu ana kadar böyle bir politik muhalefet yok ama son zamanlarda daböyle tesisler kurulmadı.

Eğer Kore bu tesislerikurarsa bu ülke için hiç şüphesiz iyi olur. Yine de elektrik ihtiyacının%60’ı,taşıma için benzin fosil yakıtlara bağlı. Şu an için bu durum için kayda değerplan yok. Ve bize kalırsa bu çok büyük bir hata.

Diğer ülkeler ABD ve ABülkeleri gelecek kırk yılda karbon bazlı yakıtları %80 oranında düşürmeplanlarını açıkladılar. Kore’nin büyük amacı: 2030’a kadar toplam elektriküretiminin %11’ini yenilenebilir enerji ile sağlamak.

rüzgar,güneş ve elektrikliaraçları kapsayan Üç ayaklı yenilenebilir enerji politikası bir çok yöndenülkeye fayda sağlayacak. İran, Suudi Arabistan ve Venezuella’ya bağımlılığınıazaltacak. Fosil yakıtlara harcanan para ülke içinde kalacak. Kore ithalatınınneredeyse %15’i fosil yakıt şeklinde. Kore’de üretilen her bir kilowattelektrik ithalatın bu kısmını azaltacak, dış ticaret açığını azaltacak.

Kore hükümetinin veşirketlerin rüzgâr enerjisine karşı yavaştan almasının sebeplerinden biriteknoloji şu an ABD ve Avrupa’nın elinde. Sistemin ana parçalarınınyabancıların elinde olduğu bir olaya girmek Kare’lilere ters geliyor. Buanlaşılabilir. Ancak rüzgar, Kore için ihracat imkanı da doğurabilir.

Boost Your Company’s Profits

2011-11-03T10:39:00.001+02:00

Boost Your Company’sProfits
Barrie Pearson

Yazar, önsözde "anahtar kelime basitlik, temel finansal"şeyleri" ve muhasebeyi sokak dilini kullanarak anlatmayı yöntemolarak benimsedik,jargon kullanmak yerine meseleyi açıklayıcı örnekler verdik.Konudan bihaber yöneticiye bilmesi gerekenleri verdik, muhasebenin kendiiçindeki meselelerle kimseyi meşgul etmedik" diyerek gönüllerde tahtkuruyor.

Kitaptakileri şahsen muhasebe, muhasebecilerin yaptıkları işlerolarak okumadım, değil de. Böyle bir kategori varmış ben çoook sonra iş başadüşünce öğrenmiş oldum : Finansçı olmayanlar için finans.

Üstünü fosforladıklarım hem bağlamından kopuk hem çeviri hemde genel.

Bizde var mıdır bilmem ama ecnebilerde bazı şeyleri uzunuzadıya anlatma,formülleri 2-3 sayfada açıklama gibi huylar var buna reaksiyongösterip artislik yapma yerine "acaba adam hiç bilmeyenlere anlatıyorolabilir mi?", "biz böyle herşeyi "kısa kısa"/hızlıyapıyoruz da neden bu adamlar bize çoğu alanda basıyolar acaba?" diyedüşünmek bence daha faydalı.

içindekiler

1-The profit-and-lossaccount

PL statement nedir, nelerden oluşur?Bu ögelerin anlamlarınelerdir?

Brüt Kar Marjı=(Satış Gelirleri)-(Satışların Maliyeti)

2-The balance sheet

Bilanço, nedir nelerden oluşur?

3-Performance-ratioanalysis

ROI(Return on investment)=Kar / Yatırılan Sermaye

Stok devir=(yıllık ortalama stok / yıllık satışlarınmaliyeti)x365 gün

Örnek: satışlar 10

Maliyet 7

Brüt marj 3

Yılbaşı stok 1,5

Yıl sonustok 2

Ortalama stok 1,75

Stokdevir=(1,75/7)*365 =91 gün

Stok devir sayısı =(yıllık satışların maliyeti / yıllık ortalama stok )

=7/1,75=4

Mesela birinci yılda 91 gün olan stok devri, 100 güneçıkmışsa stokun satışa çevrilme zamanı 9 gün artmış demektir.

Currentratio=varlıklar/borçlar

Varlıklar,stok,alacaklar,nakit veyaeşdeğerlerinden oluşur. Varlıklar işe bağlanmış sürekli çevrilen paradır.

Current ratio sağlıklı bir iş için,faturaların hızlıödenebilmesi için en az "2" olmalı.Fakat çoğu büyük ve başarılıfirmanın "1"e yakın rasyolarla çalıştığını da söylemek gerek.

Quickratio=varlıklar(stok hariç)/bir yıl vadeli borçlar

4-Stockmarket ratio analysis

5-steps to recovery:

Kayıpların ana nedeni

Sıradaki aşama, kayıpların ana nedenini bulmak. Yönetici,kurulundiğer üyeleriyle ve yönetim kadrosunun her bir üyesi ile konuşmalıdır.Şaşırtıcışekilde yeni atanan yönetici ana sebepleri görür/anlar.Muhtemel sebepler şunlarolabilir,

-Satışlara göre sabit giderler fazladır

-Piyasa fiyatına göre ürünün imalat maliyeti çok yüksektir

-Sektörde fazla kapasite vardır

-Pazarlama ve satış faaliyetleri etkisiz veya yüksekmaliyetlidir

-Ürünün kalitesizliği ve güvenilirliği(reliability)satışları düşürmüştür

-İşletmenin iç darboğazlarından dolayı pahalı fason işleryaptırılıyordur

Satışçılarla beraber mevcut ve aday müşterilere ziyaretlergenelde fikir verir.Şirketin darboğazları meydana çıkar. Yetersiz ürünperformansı,rekabet edemeyen fiyatlar,kabul edilemez kalite , geç teslimatlar,etkin olmayan satış gibi problemler gözlemlenebilir.

Ana kayıpların nedenlerini teyid için aşağıdakilerikapsayacak acil finansal analiz yapılmalıdır.

-her bir ürün grubu için brüt kar marjı(marginal profitpercentage)

-ana müşterilerin karlılığı

-mevcut sabit giderlere göre başa baş noktası

-Mevcut satışlara ve satış fiyatlarına göre maksimum başabaşnoktası

Zaman detaylı hassas finansal analiz için yeterli değildir,zaten ihtiyaç da hızlı bir şekilde elde edilecek doğru bilgidir.

üretim ve sevkiyat ...

-Sevkiyatların hızı ve güvenilirliği ne durumda?

-Geç veya kısmi teslimattan dolayı ne kadar iş kaybedildi?

-Darboğazlar nerede ve nasıl aşılabilir?

-Ürün kalitesinin iyileştirilmesi için neler gerekiyor?

-Maliyetlerin düşürülmesi için neler gerekiyor?

-Hangi fason işleri(outsourcing) değerlendirildi?

-Cazip finansal getiri için ne gibi ek harcamalar/yatırımlaryapılabilir?

Genel Merkez

Genel merkezin rolü ve katkısı detaylı şekildeincelenmelidir.

-İş yapılmasa ne olur?

-Neden bu kadar sık yapılıyor?

-Neden pahalı yöntemle yapılıyor?

-Gerçekten yapılması gerekiyorsa, daha düşük maliyetle nasılyapılabilir?

Rasyonlize

İşin rasyonalize edilmesi personelin,hizmet ve ürünlerinkısılmasını gerektirebilir. Ürünlerin

kar marjlarına göre listelenmesi yararlı olabilir. Gerçekbir vakada 500 üründen sadece altı tanesi karın %80’inin oluşturuyordu.Müşterilerde ters bir tepkiye neden olmadan ürün portföyü daraltıldı.

Finansal İyileşme

İnsanlar zararların bertaraf edilmesinin yeterli olmadığını,bunun ilk ve görece kolay olan ilk adım olduğunu fark etmeliler. Amaç en hızlışekilde sermayeden kabul edilebilir seviyede getiri elde etmek olmalıdır.

6-budgets&control

Çoğu büyük şirketlerde bütçe zaman kaybı olan bir yönetimoyunundan başka bir şey değildir.

İyi bir bütçe, gerçek sonuçları rapor eder, finansal yıliçin öngörüleri günceller; bu finansal yönetimin temelidir.

1.Bütçe hangi seviyede başarıyı yansıtacak?

2.Bütçe performansından kim sorumludur?

7-cash management

8-profit management

Kar odaklı yönetici karın anatomisini anlamalıdır.

Değişken maliyetler: Satış hacmiyle orantılımaliyetlerdir.(Hammadde,komisyon,nakliye…)Satışlara göre değişken maliyetlerinoranı sektörden sektöre değişir.

oranı düşük değişken maliyetlerin, yüksek kar getireceğinivarsaymak yanlış olacaktır.

Kar, satış hacminden bağımsız olarak, işteki sabitmaliyetlerin seviyesinden etkilenir.

Sabit maliyetler: Satış hacminden bağımsızmaliyetlerdir.(Kira,amortisman,maaşlar..)

Brüt kar: (Satış geliri-değişken maliyetler)/satış geliri*100

Yüksek brüt karın yüksek kar getireceği varsayımı her zamandoğru değildir.

Bazıları her bir ürün için brüt karın aynı olacağını düşünürki yanlıştır. Mesela %45 ortalama brüt marj için bazı ürünlerde marj %30-%60aralığında değişebilir.

Etkili kar yönetimi, belli sabit maliyetler için toplamsatış meblağını maksimize etmekle birlikte, elde edilen brüt karın da maksimizeedilmesini gerektirir

Etkin kar yönetimi,

-başabaş noktasının bilinmesini

-Ürün karlılığın yönetimini

-Ana müşterilerin karlılığını

-düşük fiyatlama tehlikesini

içerir.

Başa baş noktası=Sabit maliyetler/ %brüt kar

Eğer sabit giderler 9 TL, brüt kar %45 ise başa baş noktası=9/0,45=20 TL olacaktır.

Çoğu işte ürün gruplarının tekil karlılıkları tahminihesaplanır. Çünkü çoğu personel ve ekipman ortak kullanılır. Muhasebecilerdeher bir grup için pay ayırırlar.

(A ve B ürünlerindenA'nın karsız olduğu sonucu çıkmışsa analizlerden)

Bodoslama A'yı bırakalım çünkü zarar ettiriyor düşüncesi,komple zarara yol açar.(A ürünü sabit maliyetlerin bir kısmını paylaşır zira)

118

Şirkette fazla kapasite varsamaliyetine satış alternatifi düşünülür. Matematiksel olarak bu çekici gelirfakat tehlikeler şunlardır,

-Normal fiyatlı işi undermineeder hatta yerine geçer

-Rakipleri tahrik edip fiyatsavaşının başlamasına sebep olabilir

Eğer fazla kapasiteyi düşükmarjla satış yaparak kullanmak mantıklı geliyorsa, önemli noktalar şunlardır;

-düşük fiyatlı işin zamanınıve limitlerini belirleyin

-offer a more basic specificationthan

normal,to justify and preserve the

price differential

-düşük fiyatlı işi farklımüşteri ve ülkelere yöneltin,ana işiniz etkilenmesin

9-financial analysisfor decision making:

Finansal analiz için karar aşaması aşağıdakileri kapsar,

Hangi tekniğin uygun olduğunu bilmek
Gelecekteki nakit akışı, gelir ve maliyetlerin tahmini
Bilgisayardaki sonuçları anlamlandırabilmek

Teknik

Bir karar alırken sadece ve sadece nakit akışı dikkatealınmalıdır, kar değil.

Geçmişteki ve geridöndürülemez nakit akışı ihmaledilmelidir. Bazı yöneticilerin bunu kabul etmesi zordur. Bir örnek verelim,yeni bir uçak motoru geliştirilmesi projesinde ilk bütçe aşılmıştır. Projeiptal mi edilecek yoksa devam mı edilecek, devam edilmesi haline 350 milyon tlgerekiyor. Geçmişte harcanan paralar ve gelecekte harcanak paralar kararaşamasında birbirinden bağımsızdır. Projenin devam edip etmemesinden bağımsızolarak geçmiş harcamalar kar-zarar tablosunda(P/L account) belirtilecektir.Karar 350 milyonluk yeni harcamanın muhtemel satışlarla elde edilipedilemeyeceğidir. Eğer proje ertelenirse belki bir rakip çıkıp yeni motorüretecektir.

Değerlendirme

Geri ödeme zamanı

40000 liralık bir yatırım

1.yıl 5000

2.yıl 10000

3.yıl 15000

4.yıl 20000 liralık nakit akışı sağlayacak.

Geri ödeme zamanı 3,5 yıldır. İki tane bariz dezavantajıvar. Yatırımın faiz geliri ihmal ediliyor, geri ödemesi bittikten sonrayatırımın getirisi(nakit akışı) hakkında bir öngörü içermiyor.

Mesela ortalama faiz %10 ise geri ödeme zamanı 4.3 yılaçıkar.

Net güncel değer(NPV:net present value)

Firma tarafından seçilmiş bir faiz oranında değerlendirilmişnet nakit giriş ve çıkışlarıdır.

Bir önceki örnekte, %15 faiz oranı ile, net değer 1280’dir.Bu kazanç yeterli mi değil mi? Bunun için NPV index kullanılır,

NPV index= NPV/maksimum nakit akışı

Hassasiyet analizi(Ne olurdu analizi)

-Yeni ürün lansmanı altı ay gecikse ne olur?

-Satışlar tahminlerden %10 az gerçekleşse ne olur?

-Satış fiyatları %10 artsa veya azalsa ne olur?

Çeşitli faktörler değerlendirilerek hangilerinin kazançüzerinde en fazla etkiye sahip olduğu belirlenir.

Uygulama

-Kirala vs. Satın Al

-Yap vs. Satın Al

-Genişleme

-Şirket Satınalma

10-bussiness development

Vizyon bildirisi örneğin 5 yıllık zaman diliminikapsamalıdır.

overhead cost :sabit maliyet/genel gider

creditor : alacaklı

interim invoice: proformafatura

depreciation : amortisman,aşınma payı

2011-11-02T09:52:00.000+02:00

EYLÜL DEFTERLERİ-1
(1975-1985)
YILMAZ ODABAŞI
ALFA,2002

How to Sell at Margins Higher than Your Competitors

2011-10-21T10:05:00.000+03:00

How to Sell at Margins Higher than Your Competitors

Lawrence L. Steinmetz

William T. Brooks

İştehacim değil kar oranı önemlidir.( Business is a game of margins, not a game of volume.)

Müşteriler sadece fiyata göre alım yapmazlar.Kalite,hizmet,satış yeteneği, isteneni istenen zamanda istenen yerde teslimetmek diğer faktörlerdir.

Bir iş batmaya doğru giderken üç şey olur,

1.Brüt kar marjı düşmeye başlar

2.Maaşların satışa göre oranları yükselir

3.Satış hacmi artmaya başlar

Kitapta marjın düşmesi ve satışların artması konularıylailgileneceğiz.

Kar Marjının Düşmesi

Kar marjının düşmesi fiyatlamada sorun olduğunu gösterir.

Brüt Kar Marjı=(Satış Gelirleri)-(Satılan Malların Maliyeti)

Satışlara göre brüt kar marjının düşmesi, ya fiyatlarındüşürülmesi ya da maliyetlerin artması ile oluşur.

Kar marjının düşmesi yönetime şirketin fiyatlama ile ilgilibir sorun olduğunu

söyler. Maliyetlere göre satış fiyatının yeterli olmadığınınişaretini verir.

Batan firmalar iflas bayrağını çekmeden epey bir süre öncekar marjlarının düşme sürecini yaşar. Genelde maliyet artışlarını suçlarlar,halbuki gerçek suçlu düşen düşen kar marjlarıdır: Satış fiyatı maliyetlere göredüşüktür.

Kar Marjının Düşmesi için Üç örnek:

A.Satış fiyatında 5 tl'lik indirim

B.Maliyetler 5 tl ararken, satış fiyatının artmaması

C.Maliyetler 5 tl artarken, fiyatı 5 tl arttırmak

Satış Hacmi Artar

Şaşırtıcı şekilde çoğu iflas eden şirket satışlarınınarttığı bir dönemde bunu yaşarlar. Bu durum çoğu insanı şok eder çünkü çoğumuzsatış olmadığı zaman işyerinin iflas ettiğini düşünürüz. Gerçekte ise"işte hacim değil kar önemlidir."(business is not a game of volume,it is a game of margin) Eğer bir şirket kar marjını yeterli bir düzeydetutamıyorsa, satış hacminden bağımsız olarak, batacaktır. Ucuz mallar vehizmetler çok müşteri çeker.

Business is a game of margin,not volume

Çoğu büyük firma yöneticisi başarının sırrı olarak hacim vepazar payını görürler. Eğer bu doğruysa neden milyar dolarlık şirketler iflasediyor?

(ABD'deki iflas açıklayan büyük şirketlerden örneklerveriyor.)

Fakat Biz Bunu Hacimle Hallederiz

Bir iş finansal sıkıntıya girdiğinde illa ki dahinin biriçıkar ve fiyat kırmak ve bunu hacimle telafi etmekten bahseder-en azından"rekabetçi" olmak için.

(ABD'deki havayolu şirketlerinden örnekler veriyor.)

Şirketler sorun olduğunda neden fiyat kırarlar?

Teksas’lı iki kafadar Mexico’dan tanesi 1 dolardan karpuzalıyorlar ve düzinesini 10 dolardan satıyorlar, hem de ummadıkları kadar hızlıbir biçimde. Günün sonunda parayı sayarken, para sabahkinden az çıkıyor. Kımılkımıl harika bir şekilde mal sattıkları halde neden böyle olduğunu tartışırken eskikamyonetlerinin küçük olduğuna daha büyüğünü almaları gerektiğine kararveriyorlar.

Şirket finansal olarak sorun yaşıyorsa bu nakit akış vekarlılık problemi olduğunu gösterir.

Maaşlarını ve faturalarını ödeyemediğinde şirket finansalkrize girer. Organizasyon için müsamaha edilemeyecek bir durumdur. Faturalarödenmiyorsa hammadde gelmez, maaş ödenmiyorsa çalışacak adam kalmaz. Yöneticilernasıl nakit girişi sağlarız diye endişelenir. Evet tahmin ettiğiniz gibi :Bir şeylersatarak.

Nasıl satacağız? Fiyat kırarak. Fiyatı düşürmek hemen

1.kar marjlarının düşmesi

2.maaş/satış oranın yükselmesi

3.satış hacminin artması olarak üç işaret verecektir, kibunlar er ya da geç firmayı iflas istatistiği yapacak.

chapter 2

Ama Rekabet Fiyatımı Kırıyor

Rakiplerinin fiyatını düşürüyor olması senin aynı şeyiyapmanı gerektirmez, hatta hayatta kalmanı da garanti etmez. Neden? Çünkürakibinin senden daha çok parası varsa ilk giden sen olursun. Önemli noktaşudur, rakibin senin fiyatını kırmaz, fiyatını düşüren sensin. Rakibinürünlerini seninkilerden daha ucuza satıyor olabilir, fakat fiyatını düşürensen olursun.

Customers only buy on price- or do they?

Çoğu satışçı ve işadamı insanların sadece fiyata göre alımyaptığını düşünür.

Araştırmamız bunun böyle olmadığını gösteriyor. Gerçekte deeğer fiyat tek kriter olsaydı, en ucuza saten tek firma bütün ürünleri satardı.Neyse ki gerçek hayatta böyle değildir. Müşterilerin farklı kaynaklardan alımyapmalarını sağlayan başka faktörler var demektir.

Ayrıca fiyat tek kriter olsaydı satışçılara ihtiyacımızkalmazdı,hatta telefonlara ve satış tekliflerine de gerek kalmazdı.Bilgisayarve internet sayesinde siparişleri alabilirdik.

Alabildiğin En Ucuz Gömleği mi Giyiyorsun?

Şu anda alabildiğin en ucuz gömleği mi giyiyorsun? Diyelimki öyle, üzerine uymasaydı gene onu alır mıydın?Renk ve şekil?Hemen mi almakisterdin yoksa siparişi verip beklemek mi? Peki şimdi hangisi daha önemli?Şüphesiz fiyat önemliydi, fakat kararını etkileyen tek faktör fiyat değildi.

Şu an belki " evet ama..", evet perakendemallardan söz ediyorum. Siz kurumsal satış yapıyorsunuz. Kurumsal satışlardafiyatın tek kriter olduğunu düşünüyorsan bir grup yöneticinin olduğu ortamda ,piyasadaki en ucuz makineleri kimlerin kullandığını sor. Eğer bir tanesi bileelini kaldırırsa şaşırtıcı olur. Çoğu tüketici ya da kurumsal satın almacıfiyata göre aldıklarını söyleseler(hatta böyle düşünseler) dahi sadece bunagöre alım yapmazlar.Ama sizle konuşurken öyle olduklarını söylerler çünküfiyatınızı kırmak istiyorlar.

Bize göre, fiyat satışçının kafasında alıcınınkine göre dahafazla önemli bir yer tutar.

Fiyatının yüksek olduğunu düşünüyorsan alttaki cümlelersenindir;

-“Fiyatımı duymadan önce bi otur hele”

-“Bunun için hazır mısın?”

-“Yapabileceğimin en iyisi….”

Fiyatının pazarlığa açık olduğunu söylüyorsanız,

-“Biliyorsunuz sizinle çalışmak istiyorum”

-“Uzun yıllardır müşterimiz olmanız bizi memnun ediyor”

-“Sayın müşteri, uzun zamandır bunu size satıyorum ve sizikaybetmek istemem”

-“Sektörünüzde iş yapmak istiyoruz”

-“200 dolara bırakırım, eğer….”

-“En büyük müşterilerimizden biri olduğunuz için belki fiyatüstüne çalışabiliriz”

Müşteriyi etrafına bakınıp karşılaştırmaya teşvik edencümleler

-“Fiyatımız herkesten düşüktür”

-“Şehirdeki en iyi fiyatı verdiğimizi göreceksiniz”

-“Bizim, yeni, indirimli fiyatımız….”

Üzerime gel cümleleri

-“Nerede durayım söyle”

-“İşi almak için ne yapmam gerekiyor?”

-“1 dolara ne dersin?”

-“Buna 1 dolar verir misin?”

-“Tabiî ki bunun için daha iyi bir fiyatım var, eğer…”

chapter 3

Determining Your Competitive Advantage

Rekabetteki avantajınızı bulmalı ve ürününüzüfarklılaştırmak için kullanmalısınız, yoksa emtia satan olarak görüleceksiniz.

Ürün satışlarınızı bazı rekabet avantajı üzerinekurmalısınız. Avantajlarınız

beş temel noktaya veya kombinasyonlarına indirgenebilir.

1.Fiyat

2.Kalite:Düşük fiyat rekabetteki yönlerden sadece biridir.veaynı zamanda da rekabetin en aptalcasıdır. Eğer satışçı olarak iyi kazanmakistiyorsanız iki şeyi öğrenmelisiniz: İlki,düşük fiyattan başka bir alandarekabet etmek.İkincisi,müşteri için çok önemli bir ürünün tek özelliğikalitedir.

Satış kalitesi basittir. Tabi kaliteliyseniz ve ne olduğunubiliyorsanız.

Çoğu satışçı kalitenin "en iyi" anlamına geldiğinisöyleyecektir. Kalite, müşterinin beklentileri ve standartlarına olanuygunluktur. Kalite "doğru" şey anlamına gelir "en iyi"değil. Kalite müşteri istek ve ihtiyaçları için doğru şeydir, yapılmış olan eniyi şey değil. Kalite ve en iyi kelimeleri eşanlamlı değildir.

3.Hizmet

4.Reklam/Promosyon/Satışçılık

5.Teslimat

chapter 4

Service as your Competitive Advantage

Domino’s Pizza’nın başarısı satış hizmetinden kaynaklanıyor.Pizza için fatura kesiyor fakat hizmet satıyorlar. Satış başarısı sloganlarında:“Domino’s 30 dk. Teslim edilir” Şehirdeki en iyi pizza mı? Çok azımız bunuiddia edecektir. Şehirdeki en ucuz pizza mı? Hayır. Rakipleri mi yok? Herköşede bir pizzacı var. Satıştaki başarısı nedir peki? Pizzayı zamanında teslimetmek-söylendiği gibi.

chapter 5

Why you really shouldn't mess with price-buyers

Başaralı,tutarlı ve uzun vadeli bir şekilde rekabetedebileceğiniz bir alan teslimattır. Müşterinin ellerine istediğini istediğiyerde ve zamanda teslim etme yeteneğiniz. Rakiplerinizden yüksek fiyatla satışyapmak istiyorsanız teslimat kesinlikle rekabetçi olmanız gereken alandır.

Hiç müşteriniz aynı malı daha ucuza aldığıyla ilgili şeyleranlatırken düşündünüz mü neden bunu size anlatıyor? Madem daha ucuzaalabiliyorlar, neden gidip almıyorlar da size bunu anlatmakla vakitöldürüyorlar?

İki sebepten: Birincisi, gerçekte alamıyorlar. Fiyatımanipüle ediyorlar, ya da teslimatla ilgili yaşadıkları sıkıntıyı saklıyorlar.Gerçekte söyledikleri, verebildiğiniz her şeyi istiyorlar fakat

daha ucuzuna. Fakat onlar sizin teslimat yeteneğinizi,onlar için stok yapmanızı, iş yapmaşeklinizi,hizmetinizi,kalitenizi,çalışanınızı,teknolojinizi-makine parkınızı-istiyorlar.

İkinci sebep, fiyat alıcıları başka birinden daha ucuzaalabileceklerini söylemelerindeki sebep alabilseler bile almak istemiyorlar,veya rakibiniz satmak istemiyor. Eğer birisi daha ucuza aynısını alabileceğinisöylüyorsa kendinize şunu sorun: Neden benimle hala vakit harcıyor?

Çoğu düşük fiyatlı rakipler iflas ederler, hızlı birbiçimde.

People Express Airlines, yıllar önce sıfırdan 1 milyardolarlık satışa ulaştı, sonra tekrar sıfıra döndü beş yıl içinde. Bir gün yoksatıyorlardı ertesi gün kepenkleri indirdiler. Akıllı kurumsal satın almacılarzamanında teslimat ihtimalinizle düşük fiyatınızdan daha fazla ilgilenirler. Ahtabi bir de ertesi gün şirketinizin açık olup olmamasıyla. En azından böyleolmalı değil mi?

Müşteri sattığınız şeyler hakkında bilgiye sahip olmanızıbeklerler.

chapter 6

Eğer müşteriniz gerçekten düşük fiyat istiyorsa, ona satışyapmaya gücünüz yetmez.

chapter 8

Eğer bazı işlerin brüt marjları neden diğerlerinden fazladiye merak ediyorsanız cevabı basittir: Satması kolay olan şeyin marjıdüşüktür. Daha önce bahsedildiği gibi, çoğu insan satmaktan hoşlanmıyor.Sonuçta, daha fazla insan işe giriyor, çünkü satış aracı olarak düşük fiyatıkullanmaya meyilliler, ve birbirlerinin fiyatlarını en son noktaya kadardüşürüyorlar.

Mesela, restoranlar kuyumculardan daha fazla batarlar. Herkes“bilir” ki yemek satmak pırlanta satmaktan kolaydır. Belki yemek satmak dahakolay, fakat yemekten kar etmek zor. Satış yeteneği satışçılara her zamanyüksek kazançlar/ödüller sağlar.

Eğer fiyatıdüşürürseniz ne kadar fazla satmalısınız?

1.000.000 $’lık satış gelirimizin, 650.000 $’ı satılanürünün maliyeti. 350.000 $ brüt karımız var.

Brüt marj gerçekte ne anlama geliyor? Bir ürünü 1 $’asattığımızda, bu bize 65 cent’e mal oluyor, 35 cent brüt karımız oluyor. 1$’lık mal sattığımızda 35 cent brüt kar potansiyelimiz var. Sonra bu değerdensabit ve değişken maliyetleri çıkarmamız gerekiyor. Örneğimizde

0.15 cent değişken gideri de çıkarttığımızda 20 centpotansiyel karımız vardır. Her 1 $’lık satışımızda 20 cent potansiyel karımızvardır, 1.000.000 $’lık satış ve 200.000$ sabit gider ile biz başa başnoktasındayız. 1.000.000 $’lık satışın üstüne yaptığımız her satıştan 20 centşirketin karıdır.

Fiyatımızı %10 düşürdüğümüzde brüt karımız %35’ten %28’edüşüyor.

=(0,35-0,28)/0,35=0,20 àBrüt karda %20’lik düşüş.

%35 brüt kar marjı ile, fiyatları %10 düşürdüğünüzde satışhacminizi 1.000.000 $’dan 1.800.000 $’a çıkarmalısınız ki zararetmeyesiniz(yeni başa baş noktanız).

$ bazında %80 artış, miktar bazında ise iki kat daha fazlaadet satmalısınız. Neden iki kat?

1.800.000 $’lık satışta her bir üründen 90 cent eldeediyorsunuz.

1.000.000 $’lık satışta her bir üründen 1 $ eldeediyordunuz. Satılan malın maliyetlerine baktığınızda da bunu görebilirsiniz.650.000 $’dan 1.300.000 $’a çıktı. Hülasa, %35 kar marjı ile %10 fiyatdüşürürseniz iki kat daha fazla satmalısınız. Dahası, kar marjınız %25 ise üçkattan daha fazla satmalısınız ki %10’luk indiriminizi tolere edebilesiniz.

Soru 1: İki kat daha fazla satış yapabilecek misiniz?

Soru 2: Eğer iki kat daha fazla sipariş alırsanız kalitedenfedakarlık etmeyip üretip zamanında gönderebilecek misiniz?

Soru 3: Eğer bunu da sağlarsanız yeni müşterileriniz kimlerolacak?

Cevap 3: Fiyat alıcıları, ucuzcular ki ödemede tembeldirler.

Soru 4: Gene de devam edip iki kat daha fazla satıp yineaynı parayı kazanmayı istiyor musunuz?

Cevap 4: Daha fazla çalışıp, iki kat daha fazla satıpbaşladığın yerde olmak mantıklı görünmüyor, değil mi?

Satış fiyatınızı %10 arttırdığınızda durum ne olur?

Brüt kar marjı %35’ten %41’e çıkar, sabit ve değişkenmaliyetler aynı kalır, ve 100.000 $ kar elde edilir. Yeni başa baş noktamız ,fiyat artışı ile ne kadar satış kaybedebileceğimizi söyler.

Yeni durumda satılan malların maliyetini, satış gelirini0.59’la çarparak buluyoruz. Bu da 421.000 $.

Değişken maliyetleri 0.13’le çarparak buluruz.

%10 fiyat artışı ile 1.000.000 $’lık cirodan 714.000 $’lıkciroya düştük.Yeni birim fiyatımız 1.10 $’dır. Buradan ne kadar daha az satışyapabileceğimizi bulabiliriz. Satılan malların maliyeti de bize ne kadar azsatacağımızı gösterir. 650.000 ‘den 421.000 $’a düştü. Aynı parayı kazanmakiçin(başa baş noktası , başlangıçta sıfırdı) %34 daha az adet satabiliriz.

Özetle, %10 fiyat artışı ile %34 daha az satış adedi ileaynı parayı kazanabiliriz.

Eğer gerçekten daha sıkı çalışıp %80 daha fazla kazanmakistiyorsanız, neden şimdi daha fazla çalışıp daha fazla kazanmıyorsunuz?

How to Face a Competitor’s Price Cuts

Durum 1: Rakibin fiyat kırıp kırmadığını, kırıyorsa ne kadarolduğu bilmiyorsun.

Çözüm: Fiyatını değiştirme, müşterini gözlemle. Rakibin ucuzolduğunu duyuyorsan, müşterin daha ucuza alırım/alıyorum diyorsa budan emin ol.Dersine çalış, orduda buna istihbarat denir. Rakip gerçekten düşük fiyataveriyor mu? Yoksa teslime demeyeceği teklifler mi dağıtıyor? Veya fiyat özelbir uygulama için mi, “A’yı alırsan B şu fiyata olur”, “2 yıllık satınalmagarantisi ile bu fiyat” gibi. Ayrıca rakibin bu ürünü üretimine devam ediyormu?Yoksa stokları mı eritiyor? Bunları nasıl öğreneceğini merak ediyorsan,onları arayabilirsin, işyerini dışarıdan gözlemleyebilirsin,giren çıkan araçsayısı,stok miktarı…Hayal gücünüzü kullanın.

Durum 2: Fiyat düşürüldü, satışların düşmedi. Satışlarınistikrarlı ama onlar fiyat düşürdü.

Çözüm: Satışlarınız etkilenene kadar fiyatınızıdeğiştirmeyin.

Durum 3: Fiyat düşürüldü, ve satışların ciddi şekildeetkilendi.

Çözüm:Daha önce de bahsettiğimiz gibi, uzun ömürlüşirketler, yüksek fiyattan satış yapan ve kar eden şirketlerdir. Bunlar,teslimatta, kalitede ve hizmette rekabet ederler.

Durum 4: Fiyat düşürmek artık son çareniz

Çözüm: OK, her şey için çözümümüz yok. Eğer fiyatindirecekseniz,

Geçici olarak yapın
Rakibin indirimi kalıcı ise, üründen çıkın

Bir noktada, artık çözüm yoktur. Eğer rakibin kaybedilecektonlarca parası varsa, işi bırakın.

Fiyat kırma kendi kendine zarar vermektir, bunu yapanlarfiyat kırmaktan başka bir şey bilmedikleri için yaparlar. Fiyattan başkaalanlarda rekabeti öğrenebilirseniz şirketiniz kar edecektir.

88-çerçeve

Neden müşteri hizmetlerine, kaliteye, pazarlamaya, tamzamanında teslimata önem vermek fiyat düşürmekten daha mantıklıdır?

%35 brüt marjla çalışılan bir işte fiyatları %2 düşürmeksatış hacminin $ bazında %11 artmasını gerektirir. Yeni başa baş noktamız1.089.324 $ olacaktır. Adetsel bazda hesaplamak için, 0.65 olan ürün maliyeti0.66’ya çıkar. Bunu 1.089.324 $ ile çarptığımızda 722.549 $’ ı buluruz. Adetselbazda %11 daha fazla ürün satılması gerekir.

1 milyon $’lık ciroda müşteri hizmetlerine harcanan 5000$’ı15.000$’a çıkartmak 10.000 $’lık ek maliyet getirecektir. Hesaplamalarda bunusabit gidere ekleyelim.

Bu farkın başa baş noktasına etkisini hesapladığımızda yenibaşa baş noktamızı 1.050.000 $

olarak buluruz. Ciroda %5’lik bir artış demektir.

Eğer kalite,hizmete,teslimata daha fazla önem vermek vekaynak ayırmak, fiyat düşürerek bunu da volumle telafiye etmeye çalışmaktandaha kolay olacaktır.

Eğitimli,profesyonel müşteriler

Hiç kurumsal satınalma ile ilgili bir eğitime katıldınız mı?Öğretilen birinci şey, müşteri olarak fiyatı düşürmeye çalışın. Herzaman.İstisnasız. Ne aldığınızın önemi yok, her zaman pazarlık edin. Bu düşüncebir dogmadır. Asla sorgulama, pazarlık et. Bunun sebebi nedir? Bütün fiyatlarpazarlığa açıktır. Pazarlıksız fiyat diye bir şey yoktur. Fiyat sadece birrakamdır. Hayır biz araştırıyoruz,hesaplıyoruz sense fiyat bir rakamdırdiyorsun. Gene de derim ki ben satıyorsam ben bir rakam seçiyorum, satan sensensen bir rakam seçiyorsun.

Birileri fiyat belirler, birileri de biryerlerde bu fiyatıseçerler. Satışçı olarak sana düşen eğitimli bir satınalmacının indirimisteğine, olumlu “sinyal” vermemektir.

Ders 1: Eğer bir müşteri indirim istiyorsa, yanlışyaptığınız anlamına gelmez. Fakat siz “indirim sinyali” veriyorsanız, bumüşteriyi cesaretlendirecektir. Ders 2: Birinin indirim istemesi, bunu sizemecbur kılmaz. Satışçıların büyük çoğunluğu satış yapmak için indirim yapmakgerektiğine inanır. Maalesef çoğu da müşteri istemeden bile indirim teklifiyapar.

Kanıt isterseniz şuna bakın.

Hiç evinizi arabanızı satışa çıkardınız mı? Öyleyse, fiyatınasıl belirlediniz? Tamı tamına satmak istediğiniz rakamı mı yazdınız yoksabiraz üstüne koydunuz mu? Koydunuz değil mi?

Buradaki ekstra marj müşteriye pazarlık ettiğinde fiyatdüşürme zevkini tattırmak içindi. Fakat maalesef pazarlıkla fiyat indirmeninmüşteriyi iyi hissettirdiğine dair bir kanıtımız yok, aksine mükerrersatışlarda daha fazla indirim için üzerinize geleceklerine dair kanıtlarımızvar.

Kanıt:Araba satıcıları. Kimse etiket fiyatına inanmaz.Kimseo fiyatı ödemez. Müşteri gelir,satış temsilcisiyle kıran kırana pazarlığınıyapar,indirimini alır ve bu müşteriyi memnun etmez. Bu insanın güvenini yitirmesinesebep olur, hatta öfkelendirir.

Çoğu insan pazarlıktan hoşlanmaz, fakat yapar. Hele desatıcı fiyatının pazarlığa açık olduğunu ile ilgili sinyal verirse üstünegitmeye devam eder.

100

Premium fiyattan satmanın üç kuralı

Kredibilite:Müşterin mutlaka sana inanmalı.ve verdiğinfiyattan satış yapacağına inanmalı.

Kesinlikle ürünle ilgili bir şeyi yanlış yansıtmamalısın.Kimse mazeretler için iyi para vermez.

Yalan söyleme.

Fiyatının yüksek olduğunu düşünme: Kişisel olarak böyle birhissin varsa, bunu müşteriye yansıtırsın.

Fiyatlarınızın yüksek olduğunu düşünürseniz, bunun“sinyal”ini bir şekilde iletirsiniz. Yüksek fiyatla satış yapanlar, bunumantıksız bulmazlar. Fiyatlarının rakiplerinden yüksek olduğunu bilirler, fakat bu fiyatın çok yüksek olduğu anlamına gelmez.Fiyatın sadece bir rakam olduğunu hatırlayın. Ve birisi her zaman yüksek birrakama sahip olacaktır. Satıyor olduğunuz şey değer olsun. Ödediğiniz fiyatlakarşılaştırıldığında elde ettiğiniz şey değerdir. Sonuçta insanlar değer satınalırlar, fiyat değil. Akıllı bir müşteri sizi fiyat yönünden zorlayacaktır.

Müşterine Saygı Duy:Müşteriniz, yüksek(Premium) fiyatödediğini biliyor. Aptal değiller. Bundan dolayı da beklentileri farklıdır, bubeklentileri karşılamalısınız. “Makine soğuktu, elektrik gitti” yerine “Nezaman istiyorsun?Sorun değil”i duymak isterler.

116

Asla kişiselleştirmeyin. Kişiselleştirdiğinizde karşıkarşıya gelirsiniz, bu da anlaşmazlık doğurur.

chapter 18

211

Fiyatlama Hakkında Kılavuz

Temellerine indiğinizde aslında iş yapmak hiç de karmaşıkdeğildir. Bir şeyler üretmeli ve bunu maliyetinden yüksek bir fiyata başkalarınasatmalısınız. Bir kaç milyon ayrıntının haricinde aslında hepsi bu kadardır.

Sizi temin ederiz ki fiyatlama yapmak çok çok zor bir iştir.Genelde de çoğu işadamı

fazla fiyat yazmaktan ürkerler. Dolayısıyla da fiyattaşüpheleri varsa düşük tarafta kalmayı yeğlerler.

Fiyatınız çok mu düşük çok mu yüksek buna karar vermekzordur.

Gelin önce felsefesine girelim. Soru şudur: biz piyasadapahalı rakip mi olacağız yoksa

düşük fiyat veren rakip mi?

Biz bu kitapta genelde pahalı olun dedik fakat ucuzcu olmaylada ilgili ciddi sebepler vardır. Genelde ucuzcu olmak aşağıdaki şartlaroluştuğunda gerçekleşir;

212

-Sattığın şeyler oturmuş piyasadadır:stabil bir ortamdayüksek fiyat vermek zordur. Herkes hemen hemen aynı işi yapar aynı hizmetigörür."me too" pazarında rekabet ediyorsan kalabalıkla birliktetakılırsın.

-Piyasada ürününün benzeri ve aynısı bir çok ürün vardır: Ürününüfarklılaştıramamışsan yüksek fiyatla satmak zordur. Emtia bilse satsan yüksekfiyatla yapmak mümkündür hızlı teslimat iyi servis gibi şartlarla. Fakat çoğuişadamı bunu düşünemez ve istemez.

-Pazar senindir: Pazarın tamamına yakını sendeyse, rakiplerisaf dışı etmek için fiyatı düşük tutabilirsin. Fakat düşük kar marjlarıROI(return of investment/yatırımın getirisi)yi de düşürür. Yeni yatırımyapamazsın. Eğer pazarı domine eden ve sonradan batan bir firma için örnekgerekirse,Railway Express Agency 1950'lerde en büyük oyuncuydu.ve bugünyoklar.O günden bu yana UPS,FedEx,DHL gibi şirketler doğdu.

-Ürününü satmak pahalıya gelmiyordur: Reklam pazarlamabütçen düşüktür. Eğer sokakta dahi satabildiğin bir ürünün varsa ve satışlargarantiyse ucuzcusundur ve büyük ihtimalle yakın zamanda aynı ürünü senin gibisatan bir çok rakibin olacaktır.

-Müşterin ürün maliyetini biliyordur:

Fiyat alıcıları senin para kazanmanı istemez. Eğer düşükfiyata veriyorsan bile onlar bundan kar ettiğini, etmesen satış yapmayacağınıdüşünürler.

216

FİYAT NE ZAMAN YÜKSEK NE ZAMAN DÜŞÜK TUTULMALI:

Rekabet ortamında bunu bilmek zor, fakat şu temel gerçektir:fiyatını rakibin fiyatına göre belirleyemezsin. Rakibin batıyor olabilir, neyaptığını bilmiyor olabilir, harcamak için çok parası olabilir.

2011-10-03T10:11:00.004+03:00

Microsoft office'in çeşitli şablonları.

Finansal şablonlar