İstanbul'da Kar başlıklı bir milyon fotoğraf

Kaldırımdaki karları temizleyen işyeri sahipleri/çalışanları ile temizlemeyenler arasında fark olmadığını söyleyebilir miyiz?
Zorunluluk mudur? Ülkede zorunluluklara tabi olmak bile kişilere göre değişebildiğinden, soru manasız. Hem zorunlu mu olmalı?
Tam da zorunlu olmadığı için anlamlı değil mi?

Hiç mi iyi şeyler olmuyor ülkede? Olmaz olur mu: kar yağıyor.

Enerji Tasarrufu Vaka Çalışmaları(ABD)

 Improving Energy Effi ciency at U.S. Plastics Manufacturing Plants

 Summary Report and Case Studies

Prepared by The Society of the Plastics Industry, Inc.

and the

U.S. Department of Energy 

http://www1.eere.energy.gov/industry/bestpractices/iac_tools_and_publications.html 

http://www1.eere.energy.gov/industry/bestpractices/plastics_manufacturers_save.html

www.eere.energy.gov/industry

www.socplas.org

Raporda ABD plastik sektörü hakkında özet bilgiler, katılımcı firma, dernek ve üniversiteler hakkına özet bilgiler,değerlendirmeler,analizler sonucu uygulamaya konulan tavsiyeler,sonuçlar,tablolar mevcut.

2003 yılında Plastik Sektör Derneği(SPI), büyük bir ticaret organizasyonu ve ABD Enerji Bakanlığı(DOE) plastik sektöründe faaliyet gösteren çeşitli büyüklüklerdeki 11 firmada enerji çalışması yapıyorlar.

Çalışmalar, DOE’nin Endüstriyel Teknolojiler Programı(ITP) dahilinde 7 tane DOE sponsorlu Endüstriyel Değerlendirme Merkezi(IAC) tarafından gerçekleştirildi. Bu merkezler ülke genelinde 26 üniversitede kurulu ve küçük ve ve orta büyüklükteki şirketlerin kendi imkanları ile yapamayacakları bu çalışmaları ücretsiz gerçekleştiriyor.

Ölçümler ve analizler enerjinin ana faaliyetlerde kullanımı, yardımcı faaliyetlerde kullanımı ve binalarda kullanımı değerlendirildi. Sonuçları kullanarak IAC personeli enerji tasarrufu, israf önleme noktaları ve verimlilik artışlarını belirleyebildi.

IAC, 11 şirket için bütün fabrika(tesis) faaliyetleri için toplam 99 tavsiyede bulundu, bunlar yatırımsız ve geri dönüşü hızlı olandan büyük yatırımlar gerektirenlere göre sıralandı.

2005 Mart ayına kadar 10 tesis en az 52 tavsiyeyi uyguladı, ortalamada yıllık 68.500 $ tasarruf sağlandı.

Değerlendirme Aşamaları

Bilgi Toplama

Tesis Ziyareti

Değerlendirme Raporunun Hazırlanması

Tavsiye	Yıllık Toplam Tasarruf(Hesaplanan $)	Uygulama Maliyeti(Hesaplanan $)	Geri Ödeme(Ay)
Büyük depolama tanklarının devreye sokulması	573.000	390.000	8
Su soğutma sisteminin İyileştirilmesi	132.000	31.500	3
500 ve 1000 tonluk preslerde kalıp değişim zamanlarının azaltılması	34.560	0	Hemen
Kullanılmayan ekipmanın satılması	34.400	10.000	4
Üretim alanında havalandırma sistemi kullanılması	30.335	50.000	20
Motor yöntemim sistemi uygulanması	27.875	480	1
Soğutucuları sıvı basınç yükselticisinin eklenmesi	20.554	25000	15
Kalıplama makinalarına izolasyon yapılması	19.480	4640	3

Tablo 2. En yüksek tasarruf oranı ve en kısa geri ödemeye göre değerlendirme çalışmasının tavsiyeleri

Büyük depolama tanklarının devreye alınması: N-K Şirketi yaz aylarında kullanacakları plastik hammaddede nem alma işlemi yapmaları gerekiyordu. Bu zamanda plastikler makineler içindeki kurutucularda duruyordu.2-3 saatlik kurutma sırasında makineler ve işçiler boş bekliyordu.

Sisteme depolama tanklarının eklenmesi ile kuru plastik malzeme önceden hazırlanıyor ve üretim hattına o şekilde sevk ediliyor.

Su soğutma sisteminin iyileştirilmesi: Ferro şirketindeki su soğutma sistemi kuyuya bağlı harici soğutma kulesi , su banyolarına bağlı borular ve Banbury hattından oluşuyordu(Şekil-1). Su bir rezervuar ve ısı değiştiricilerinden(eşanjör) geçiyor. Değerlendirmede yaz sıcağından dolayı eşanjörün doğru düzgün çalışmadığı görüldü. Banbury hattına giden su sıcaktı, dolayısı ile üretimin verimliliğini düşüyordu. Önerilen sistem Şekil-2 de gösterildi. Tasarruflar Banbury’nin verim artışı,kuleden ihtiyaç duyulan soğutmanın azalması, pompalamada kullanılan enerjide azalma ve bakım giderlerinde azalma olarak kendini gösterdi.

Örnek Saha Çalışmaları:

Enerji Tasarrufu Farkındalığı: Ekip, şirketin hali hazırda şirket personelinin kullanılmayan makinelerin, kompresörlerin,fanların,ışıkların kapatılması gibi noktalara dikkat ettiğini gördü.

Enerji Verimli Ekipman:Tasarrufla ampullerin kullanımı, ısınmış havanın filtrelenip yeniden kullanılması, enjeksiyon makinelerinin izolasyonu, depolama alanlarının izolasyonu.

Motorlarda senkronize kayışların kullanılması,

hava kompresörü için dış havanın kullanılması,

boiler’deki hava-yakıt karışım oranının ayarlanması,

forkliftlerin pik(tepe) zamanlar dışında şarj edilmesi,

Ürünleri hava ile kurutmak yerine daha uygun bir ekipman/yöntem kullanımı,

Hava tesisatındaki kaçakların onarılması/önlenmesi

Hava tesisatının basıncı sistem ihtiyacına uygun olarak ayarlanmalı

Hava kompresöründen çıkan ısının yayılması/dağıtılması/yeniden kullanılması  için sistem kurulması

Strategies for Competitive Advantage

Strategies for Competitive Advantage (link)

Cole Ehmke, M.S.

Extension Educator, Department of Agricultural and Applied Economics

University of Wyoming

Rekabet avantajı müşterilere düşük fiyat veya ilave faydalar yolu ile daha fazla değer sunmak ve rakiplerin önüne geçmektir.

Rekabet avantajını bulmak uzun vadede kalıcılık ve karlılık demektir.

Temelde rekabet avantajı şu soruyu cevaplar: “ Müşteri neden rakipten değil de bizden satın alsın?”

Ürün ve hizmetlerin aynılaştığı sektörlerde bu soruya cevap bulmak zor olabilir. Müşterileri olan bir şirketin bunlara sahip olma nedenini bulmak önemli bir noktadır. Büyüyen bir iş zamanla sadık müşteriler kazanmaya ve bunları artırmaya bağlıdır.

Emtialaşan, fiyat odaklı bir sektörde bütün şirketler aynı ürünü üretirler. Bu durumda kazananlar en verimliler olacaktır- düşük fiyatlı ve yüksek hacimli iş yapanlar.

Başarılı şirketler pazarlama,üretim,dağıtım,finans,müşteri hizmetleri gibi faaliyetlerin kombinasyonlarını başarılı bir şekilde yürütürler. Fakat rekabet avantajı rakibin sahip olduğundan veya yaptığının ötesinde, şirkete fark katan tek bir özelliktir. Bu tek özellikteki ustalık pazarlamacılara pazarda ayrı bir niş alan sunar. Bu ortamda başarılı olmak için yönetici hangi faaliyetlerde mükemmel olduklarını tanımlamak zorundadır.

Farklılaşma için Potansiyel Stratejiler

Şirketin en etkili farklılaşmasının bir veya iki stratejiden kaynaklanacağını hatırda tutmak gerekir.

Ürün Özellikleri ve Faydaları

Ürünü özgün ve talep edilen kılan nedir? Ürün özelliklerini stil, taşıma, tat, kalite,konfor, üretim yöntemi, belgelendirme olarak düşün. Ürün özellikleri pazardaki diğerlerinden önemli ölçüde farklı mı? Şirket bu özellikleri etkin olarak sunabilir mi?

Konum

Ofis veya mağaza perakende satış için çok önemli bir faktördür. Mekan müşteri trafiğine yakın bir yerde dikkatlice seçilmelidir.

Personel

Şirketin müşteriyle temas eden ve yönetimdeki elemanlarının iyi ürün ve olumlu müşteri hizmeti sunmasını etkileyen faktörleri belirle. Personel bu faktörlere riayet ediyor mu? Profesyonel davranıyorlar mı? Müşteriye güvenilir bilgi verebilecek düzeyde ürünü tanıyorlar mı?

Fiyat

Şirket kalıcı düşük fiyat için ne gibi temel maliyet avantajına sahiptir?Belli yerdeki aynı pazara hizmet eden şirketlerin çoğu aşağı yukarı aynı maliyet yapısına sahiptir; birisi fiyat kırdığında diğerleri onu takip eder. Temel maliyet avantajına sahip olmanın yolu ucuz işgücü, düşük sabit maliyetler, düşük taşıma giderleri, uzun döneme yayılan anlaşmalar vasıtasıyla ucuz hammadde olabilir.

Promosyon

Kupon,promosyon, miktar indirimleri gibi yollarla şirket yeni müşteri çekmeye çalışıyor mu?

İyi Niyet?(Good will):Şirket toplumda katılımcı ve değerli bir üye olarak görülüyor mu?

Katma Değerli Ürünler: Şirket daha gelişmiş bir ürün sunabiliyor mu? Bu katma değerli ürünler ürünle birlikte ücretsiz sunulabilir, ücretsiz teslimat veya kurulum gibi.

Şirket binaları araçları vs ürünün kalitesine katkıda bulunyor mu?

Şirket ürünleri sezon başında ilk çıkan ürün mü?Rakiplerden önce veya sonra ürünlerin arzı nasıl?

Rekabet Avantajı Değerlendirme Süreci

Kaynakları Değerlendir: İlk bakışta görülemese de kaynaklar ve yetenekler şirketin içindedir. Mevcut kaynaklara ve ürünlere dikkatli bir nazar atmakla işe başlayın. Şirketin sahip olduklarından neler avantaj olarak kullanılabilir? Yukarıdaki potansiyel stratejilerden hangileri mevcuttur ve hangilerine ihtiyaç vardır?

Amacı Netleştir: Şirketin amacı net bir şekilde ortaya kondu mu? Belirlenmiş ve ulaşılabilir hedefler şirketi tutarlı bir büyümeye götürür. Mücadele gerektiren fakat gerçekçi amaçlar şirket ve müşteriler için gelecekte ne yapılacağı amacıyla yazılmalıdır.Bu amaçlar başarı için bir ölçüt ve odağı kaybetmemeye yardımcı olacaktır.

Müşterileri Tanımla: Şirketin potansiyel müşterilerini belirlemede ilk adım müşterinin talep ettiği ama rakiplerde bulamadığı ürünleri belirlemektir. Müşteri ihtiyaç ve istekleri belirlendikten sonra, müşteriler analiz edilebilir.

Müşterilerle konuşarak ihtiyaçları anlaşılabilir. Müşterinin neye para ödeyeceği, ek olarak neler talep ettiği öğrenilebilir.

Rakipleri İncele: Sektördeki diğer oyuncuların ve şirketi zayıf ve güçlü yönleri ile karşılaştır. Bu rekabetin nerede olduğu hakkında bilgi verecektir.

Hülasa,

• İş ve hedef market net şekilde tanımlandı mı?
• Rakipler kimlerdir?
• Şirketin başarı için stratejisi nedir?
• Rakiplerin hamleleri düzenli olarak takip ediliyor mu?
• Şirket rakiplerin zayıf yönlerinden faydalanıyor mu?
• Rakiplerin hatalarından veya güçlü yönlerinden neler öğrenildi?
• Sektörler karşılaştırıldığında şirketin fiyatları ve ürünleri nasıl?
• Müşteriler kimlerdir?Şirket sadık bir kitleye sahip mi?
• Müşteri hizmetleri için çalışanlar eğitildi mi?
• Muhtemel trendler nelerdir ve şirket bunlardan faydalanabilecek mi?

Kaydadeğer bir çaba olmadan rekabet avantajı sağlayan faktörler sürekli değildir. Pazar değiştikçe ve rakipler taklit ettikçe bu avantaj erezyona uğrar. Savaşın yarısı avanatajı elde etmekte yarısı da daim kılmakta olur. Sürekli ürün ve yönetim analizi şirketi mevcut durumla senkronize tutmaya yardımcı olur.

İş Başarısının 10 Nedeni

1. Yöneticilerin Yetenekleri ve Deneyimi: İş başarısızlığının yarıdan fazlası yönetici kifayetsizliğindendir.
2. Yönetimin enerji ve karalılığı: Başarıdan önce başarısızlıklar olacaktır, pes etmeyin.
3. Satın almaya sebep olacak bir sebep; ürün harikadır, hizmet güzeldir, satınalma süreci zahmetsizdir vs vs
4. stratejik pazarlama ile ürün etrafında bir ambians yaratmak.
5. Müşterilere piyasadaki mümkün olan en yüksek fiyatla satış yapabilme yeteneği.
6. Yeni ürün geliştirme yeteneği ve müşteri tabanı yaratma: Mevcut müşterilere mevcut ürünlere ilave iyileştirmeler/ilerlemeler sunmak.
7. Tedarikçiler ile daha düşük fiyatlı anlaşmalar yapma yeteneği: Rakiplerden daha ucuza maliyetlere sahip olmak ve iş karlı olduğunda dahi maliyetleri düşürme yollarını aramak.
8. Çalışanlara,tedarikçilere ve paydaşlara/ortaklara adil ve saygılı davranmak:
9. Lokasyon ve reklam:
10. Ekonominin iyi ve kötü zamanlarında iş yapabilmek: Uzun dönemde iyi ve kötü zamanlarda iş yapabilecek ürün karmasına sahip olmak.

References

Barone, M.J. and T.E. DeCarlo (2003). “Emerging Forms of Competitive Advantage: Implications for Agricultural Producers.” Midwest Agribusiness Trade Research and Information Center Research Paper 03-MRP 5.

King, J.B. (2005). "The Top 10 Reasons Businesses Succeed." EzineArticles. Retrieved May 2008 from http://ezinearticles.com/?The-Top-10-Reasons-Businesses-Succeed&id=12514.

Southern Maryland Resource Conservation and Development Board (2004). “Taking the First Step: Farm and Ranch Alternative Enterprise and Agritourism Resource Evaluation Guide.” Retrieved May 2008 from ftp://ftp-fc.sc.egov.usda.gov/Economics/AltEnterprise/FirstSteps.pdf.

Activity Based Pricing for Competitive Advantage

Pricing for Profitability

Activity Based Pricing for Competitive Advantage

John L.Daly

(amazon)

Önsöz

Çoğu fiyatlandırma kitapları pazarlama profesörleri tarafından yazılmıştır. Bu kitaplar, geliri artıran teknikler üzerine odaklanmıştır sanki geliri maksimize etmek karı maksimize etmekle aynı şeymiş gibi.

Ancak, kar, gelirden giderlerin çıkarılması ile ortaya çıkar, ve kar maksimizasyonu ancak gelir ve maliyetin açık bir şekilde anlaşılması ile mümkündür.

Hiçbir departman tek başına bu görüşü sağlayamaz, kanımca bu çeşitli departmanlardan kişilerin bir araya gelmesi ile mümkün olabilir.

Bu kitap diğer popüler fiyatlandırma kitaplarından farklı bir yaklaşıma sahiptir. Özetle, fiyatlandırmada rol alan herkes için karı artırmak ve rekabet avantajını elde etmede fiyatlandırmayı nasıl kullanacağı bilgisini vermek için tasarlandı.

25

Şirket yönetiminin amacı vergi öncesi %10 kara ulaşmaksa, satılan her bir ürün için şirketin toplam gerçek maliyetlerini hesaplayıp bu rakama %10 marj koymak mantıklı bir başlangıç noktası olacaktır.%10’dan fazlası bonus olur. Şirket %10 kazandırmayan ürünleri de daha karlı bir ürün satış ihtimali olmadığı sürece bünyesinde tutmaya devam edebilir.

“Activity-based costing” bize maliyetler konusunda sağduyulu ve yeni bir yaklaşım getirir. ABC’de makine bakımı sabit giderlerden daha fazlasıdır. Şirketin sahip olduğu her bir makine farklı bakım gerekliliklerine sahiptir.  Bir ürün fazla bakım gerektiren bir makinede üretilirken bu diğer bir ürün için geçerli olmayabilir.

ABC rekabetçi, kar marjlarının çok düşük olduğu şirketler için geçerlidir.

Düşük volümlerde geleneksel yöntemler ve ABC arasındaki fark büyük olabilir fakat volüm yüksek olduğunda fiyat farkları çok değildir.

33

Özet

1.Fiyat belirlenirken üç şey olabilir;

• Yüksek fiyat: Düşük fiyatlı olsaydı karlı olabilecek bir satış kaçırılır
• Düşük fiyat: Karsız bir satış
• Uygun fiyat: Satış yapılır kar elde edilir

2. Fiyatlama, pazarlama, maliyet muhasebesi, iş stratejisi, mühendislik ve ekonominin birleştiği bir bilimdir.

3. Geliri maksimize etmek karı maksimize etmez. Kar gelire eşit değildir.

Kar=Gelir-Gider

4.Fiyatlama çok yönlü bir disiplindir, şirketler işin çeşitli kısımlarındaki insanlardan bilgi alarak en iyi fiyatlamalara ulaşırlar.

5. Karlı satış için planlama fiyat ve maliyet arasındaki ilişkileri anlamayı gerektirir.Karlılık için fiyatlandırma tüm maliyetin üstündeki fiyatı gerektirir.

6. Şirketler birden fazla müşteriye satış yaptıklarında fiyat satılacak ürün adedini etkiler, bu da dönüşümlü olarak birim başına maliyeti etkiler. Fiyat ve maliyet satış hacmi yönünden birbirine bağlantılıdır.

7.Neredeyse her ürün sabit ve değişken maliyetlere sahiptir.Sabit maliyetlerin varlığı, ürünler için satış hacmi arttıkça birim maliyetlerin düşmesine neden olur.

8. Geleneksel maliyet dağıtım(allocation) yöntemleri bütün dolaylı maliyetleri overhead(sabit gider) denen bir havuza toplar. Sabit giderler direkt maliyetler üzerinden ürünlere eklenir. Sonuç geleneksel yöntem bütün maliyetleri değişken gibi varsayar ve “ortalama” bir rün için “ortalama” bir maliyet verir.Geleneksel yöntemler büyük ürün gruplarını maliyetlemede geçerlidir, tek tek ürünlere değil.

9.ABC gerçek ve doğru maliyetler için daha iyi bir ölçümleme sağlar.

10. Şirketler gerçek maliyetlerini bilmediğinde satışlar düşük fiyatlanmış para kaybettiren ürünlerle sakatlanır.

Chapter 3

Competitive Strategy and Pricing

Bıdıbıdı

Büyük piyasa payı iş sahiplerinin en çok istediği şey değildir. Seçenek olsa çoğu en büyük pazar payı yerine, en çok kar eden şirket olmak isterler.

·         Karlı şekilde çalışır

·         Pozitif nakit akışı

·         Yatırımın karlılığının yüksek olması

·         …

Bu amaçlara ulaşmada şirket ürünlerine para ödeyen müşterilere bağlıdır.

Yöneticiler şirketlerine üst düzey finansal performans veren faktörlerin kombinasyonunu ararlar. Harvard Üniversitesi’nden Profesör Michael Porter bu faktörlere adını kitabına verdiği Competititive Advantage der.

Sy 61

Porter’ın tanımladığı rekabet avantajları

1.       Maliyet liderliği

2.     Farklılık

3.     Odak

a.      Maliyet odağı

b.     Farklılaşma odağı

Zamanında Made in Japan yazısı kötü kalite demekken,bugün, bu izlenim terine döndü. Çoğu alıcı Japon otomotiv ve elektronik ürünlerini yerli(Amerikan) alternatiflerine göre daha kaliteli buluyor.

Relation Between Cost and Volume

Nasıl bir firma diğerlerinden daha düşük maliyetlere sahip olabilir?

Bir ortak yol yüksek hacimli üretici olmaktır. Hemen hemen her ürün üretimi ile ilgili sabit maliyetlere sahiptir. Dolayısı ile yüksek hacimli üretici daha düşük birim maliyete sahiptir………………

Ford’un T modeli maliyet liderliği stratejisine güzel bir örnektir. Henry ford otomobili icad eden kişi değildir, O 1885’te Almanya’da ilk ticari başarıya ulaşan arabayı yapan Karl Benz’dir.

Hacim Ne zaman Bir Maliyet Avantajı sunmaz

Yüksek hacimli üretim yapan veya hizmet şirketleri bunu yapabilmek için tasarlanmış sistem ve yöntemlere yatırım yapmışlardır. Küçük firmaların bu tür pahalı altyapı yatırımlarına gücü yetmez. Fakat küçük şirketlerin özel istekleri olan, sıradan olmayan şartları olan, düşük hacimli alım yapan müşterilerle daha iyi ilgilenirler.

Pahalı altyapı sistemleri yoktur fakat müşterileri ile bire bir kişisel bilgi dahilinde ilgilenirler.

Fırıncılar süpermarketler ile rakip midir? İkisi de pasta satmasına rağmen, farklı müşteri gruplarına hitap ederler. Süpermarket müşterileri pasta alırken, fırın müşterileri özel pastalar satın alır.Süpermarketteki pasta 9.99 dolarken,…………….

65

DIFFERENTIATION STRATEGIES

Rekabet avantajının ikinci kaynağı farklılaşmadır. Farklılaşma, müşterilerin değer verdiği,bir yönüyle farklı bir ürün üretirler. Farklılaşan şirketler yüksek fiyatla satış yapar fakat başarılı olmak için farklılaşmanın maliyetinden fazla fiyata satılması gerekir.

Farka değer veren müşteri için o ürün daha çekicidir, bu yüzden de farklılaşma başarılıdır. 

Farklılık, ürünün kendisinde olabileceği gibi ürüne bağlı hizmette de olabilir.

FOCUSED STRATEGIES

Pazar segmenti pazarın bir alt grubudur.Aynı kurallar ikisi için de geçerlidir. Pazarın bir kısmına odaklanmanın farkı rekabet evreninin daha küçük olmasıdır.Pazar bir çok yolla segmentlere ayrılabilir.

Focused Cost Leadership Strategies

70

Focused Differentiation Strategies

Küçük şirketler pazarın küçük bir parçasını seçerek ve onu kendilerinin kılarak yaşarlar. Yazar iki küçük şirketin kaderlerinde küçük pazar nişleri tanımlayarak büyük ilerlemeler kaydetmesinde bulundu.

Pazar nişi seçmek şirket kaynaklarının verimli kullanımından ibarettir. Hiç bir şirket bütün insanlar için her şeyi verme kaynağına sahip değildir. Herkese hizmet etmek isteyen bir şirket her yere reklam vermek zorundadır, ama müşterilerini “kanarya sevenler” olarak tanımladığında sadece “Kanarya Sevenler Dergisi”ne reklam verir.

72

LEAN COMPETITION

Maliyet liderliği rekabet avantajı sağlasa da bir şirket fiyat rekabetinden kaçınmaldır.

Kazanan için bile bu rekabet çok maliyetli olabilir.

Robin Cooper “When Lean Enterprices Collide” çalışmasında, 20 Japon şirketinin müşteri beklentilerinin üstünde kaliteye sahip olduğunu gösterdi. Ayrıca rekabetin sadece kalite üzerinde olmadığı sonucuna vardı. Bu şirketlerin ürünleri özel fiyat noktalarında satıldığı için rekabetin fiyat ve kalite üzerinden değil özellik ve kullanışlılık yönünden ilerlediğini belirtiyor. Rekabet kimin en ucuza sattığı noktasında değil hangi ürünün 29.95 $’a en iyi özellikleri sunduğu noktasında oluşuyor.

255

Negotiating Price Increases and Decreases

Müşteriye 5 yıl içinde %4 zam yapmak, %20 zam yapmaktan daha iyidir.

Bu ilginç bir olay çünkü 5 yıl içindeki %4’ler toplamda %21.7 yapıyor.

Politik olarak müşteriye önceden fiyat artışının geldiğini belirmek avantajlıdır.

SUMMARY

1.Ürün fiyatının pazarlığının olmayacağına mecbur eden sebepler vardır. Fiyat pazarlığı zaman kaybettirir,alıcı ve satıcı arasında kötü ilişkiler doğmasına sebebiyet verebilir,satış temsilcilerini satış yapmak için fiyat indirmeye yönlendirebilir,karlılık planlarını ve karlılık amaçlarına ulaşılmasını engeller.

2.Çoğu durumda da fiyat pazarlığı gereklidir, oturmamış bir pazardaki özgün ürünler için.

3.Bütün alıcılar aynı değildir. Genelde dört kategoriye ayrılır: Fiyat alıcıları, durumsal(convenience) alıcılar, değer alıcıları, sadık müşteriler.

4.Düşük maliyetli üretim yapmayan şirketler için fiyat alıcıları çileden çıkarıcı ve karsızdır.

5.Companies that

do not use activity-based pricing often inadvertently overprice their products,

particularly for work that is easy or high volume.

6.Satıcılar açık artırma usulü satışlardan kaçınmalıdır. Genelde bu kazanan şirket maliyet hesabında hata yapan şirkettir. Bu tür satışlarda kazanan, açık artırmayı kaybeden şirkettir.

7. Convenience alıcıları satın alması ve kullanması kolay ürünleri ararlar ve bunlar için Premium fiyat ödemeye razıdır.

8.Değer alıcıları toplamda en iyi değeri ararlar. Müşteri ihtiyaçlarını iyi dinleyen ve müşteriye ürünün vereceği değeri iletebilen satıcılar bunlara iyi fiyatlarla satış yapabilirler.

9. Sadık müşteriler, tutarlılık kalite ve hizmete önem verir. Tedarikçi ve alıcı arasında güven önemli bir etkendir. Tutulmayan sözler kötü kalite ve standart altı bir hizmet sadık müşterilerin tedarikçi değiştirmelerinin sebepleridir. Sadık müşteriler karlı müşteri adaylarıdır.

10.Satın alma sürecinde bir çok insan işin içindedir. Bunlar, başlatıcı,kullanıcı,özellikleri belirleyen,etki eden,kaleciler,alıcılar ve karar vericiler olarak gruplandırılabilir.

11. Çoğu otorite ilkeli pazarlığı günümüz içi en iyi pazarlık yöntemi olduğunu düşünür. İlkeli pazarlığın dört etkeni

  1. İnsanlar:İnsanları problemlerden ayırın

  2. Çıkarlar:Çıkarlara odaklanın, pozisyonlara değil.

  3. Alternatifler: Karar almadan önce genişçe düşünün

  4. Kriter: Sonucun objektif standartlara dayanacağında ısrar edin

12. Kazan-kazan pazarlığında sonuçtan iki tarafın da tatmin olması amaçtır. İlkeli pazarlık kazan-kazan’ın bir şeklidir.

13.

260

Conclusions and Summary

Son tahlilde fiyatlandırma stratejisi bütün karlılık resminin sadece bir parçasıdır.

İyi fiyatlandırma stratejisine sahip olmak bir şirket için daha yenilikçi(innovative) ürünler yaratmayacaktır.

262

Michael Porter’a göre rekabet avantajının iki kaynağı düşük maliyet ve farklılaşmadır. Düşük maliyet bir rekabet avantajı sunacaktır çünkü müşteriler diğer faktörleri eşit algılıyorsa düşük fiyatlı ürünü satın alacaktır. Diğer firmalardan düşük fiyat veren bir düşük maliyetli şirket, buna rağmen üst düzey finansal getiri elde eder.

Herhangi bir şirket için düşük maliyetli üretici ile fiyat rekabeti yapmak etkili bir strateji değildir. Düşük maliyetli şirket hala kar ediyor olabilir. Fiyat üzerinde aynı müşteriler için fiyat rekabeti yapılan sektörlerde kar marjları çok düşük olacaktır.

Single Minute Exchange of Die

Single Minute Exchange of Die

 A Case Study Implementation

António Carrizo Moreira, Gil Campos Silva Pais

Journal of Technology Management & Innovation Volume 6,Issue 1

(http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-27242011000100011&script=sci_arttext)

SMED(Single Minute Exchange of Die) ,1980’lerin ortasında yayınlanmış proses bazlı iç ve dış kalıp değişimlerinin ayrılmasını ve birbirlerine dönüştürülmesini kapsayan bir yeniliktir. SMED ile ilgili yapılan bir saha çalışmasında firma 360.000 Euro değerinde israfı ve katma değer yaratmayan faaliyetleri bertaraf etmiştir(satış hacminin %2’si).

Çok geniş aralıkta ürün imalatı yapan firmalar müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak üretim prosesleri uygulamak zorundadır. Genellikle de firmanın müşteri taleplerini karşılamadaki kapasitesini kalıp değişimleri sınırlamaktadır. Geniş ürün yelpazesi ve müşteri talepleri şirketleri üretkenliklerini azaltmadan küçük partiler halinde üretim yapmaya zorlamaktadır. Şirketler rekabet edebilmek için farklı çeşitlerdeki ürünleri küçük partiler halinde üretmelidir, bu da ancak sık kalıp değişimi,israfın önlenmesi ve değer yaratmayan faaliyetlerin bertaraf edilmesi ile mümkündür. Bütün bunlar güçlü bir süreç inovasyonuna ihtiyaç olduğunu gösterir.

Ana sorunun tespitinden sonra şirketin aşması gereken zorluk kalıp değişim zamanlarını minimize etmektir, bunu uygulamaksa kalıp değişim operasyonlarının standart hale getirilmesi, dökümante hale getirilmesi ile mümkündür.

SMED’den önce birim ürün maliyetini  düşürmenin yolu büyük partiler halinde üretim yapmaktı. Toyota stok maliyetleri aşırı derecede yükselince bu durumun farkına vardı. Eğer ürün değişimleri daha az zamanda yapılabilirse, birim ürün maliyeti düşecekti.

Shingo SMED’in faydalarını şöyle sıralar

Doğrudan:

·         Ayar zamanı kısalması

·         İnce ayara ayrılan zamanın kısalması

·         Kalıp değişimlerinde daha az hata

·         Ürün kalitesinde iyileşme

·         Yüksek güvenlik

Dolaylı:

• Stokta azalma
• Üretim esnekliğinin artması
• Rationalization of tools

Metodun ana zorluklarından biri operasyonların tanımlanması ve kategorize edilmesidir. Shingo, dış ayar(operasyon)u makine çalışırken yapılabilecekler, iç ayar(operasyonu) ise ancak makine durdurulduğunda yapılabilecekler olarak tanımlar.

Shingo SMED uygulamasında başarıya ulaşmak için bir dizi prosedür tanımlar;

• Mevcut prosesi analiz etmek
• Operasyonları iç ve dış olarak kategorize etmek
• İç faaliyetleri dışa dönüştürmek
• İç faaliyetlerin süresini düşürecek çözümler üretmek
• Dış ayardaki gecikmeleri azaltacak çözümler üretmek
• Ayar sırasındaki hataları azaltmaya yönelik prosedürler oluşturmak
• İşlemi başa alıp, prosedürü baştan uygulayarak sürekli olarak ayar zamanını düşürmek

                         

SMED SAFHALARI	YAPILACAKLAR
SAFHA A: SMED Projesinin başlatılması	1.Üretim sahasının bütün faaliyetlerini analiz et
SAFHA B:İç ve dış operasyonların ayrılması	2.Kontrol listesinin kullanımı 3.Her bir işçinin fonksiyonlarının tanımlanması 4.Alet ve takım taşımalarının iyileştirilmesi
SAFHA C:İç operasyonların dışa dönüştürülmesi	5.Ayar operasyonlarının ön hazırlığının yapılması 6.Operasyonların otomasyon hale getirilmesi 7.Farklı aletlerin kullanımı
SAFHA D:Ayarın bütün yönleriyle geliştirilmesi	8.Depo ve alet taşıma işinin geliştirilmesi 9.Kalibrasyon ve ayarlamaların elemine edilmesi 10.Operasyonların otomasyon haline getirilmesi

Tablo 3: SMED metodolojisinin uygulanması sırasında yapılacakların listesi

Saha çalışması 2008 yılında Portekiz’de kurulu bir enjeksiyon firmasında yapılmıştır. Firma 1995’te kurulmuştur, 2008 verilerine göre 18 milyon Euro cirosu, 420 çalışanı vardır.

Aveiro Üniversitesi ile Şirket arasında SMED projesinin uygulanması için bir anlaşma imzalanmıştır. Şirket ilk etapta herhangi bir ürün bazlı yenilik veya yeni teknoloji yatırımı yapmadan sadece SMED’in şirket içindeki bilinirliğini ve uygulamasını arttırmak amacındadır.

Ayda satılan parça sayısı:2.432.185

Günlük kalıp değişim sayısı:24

Makine Tipleri	Makine Sayısı	Kalıp Sayısı
<299 Ton	20	134
300< <999 Ton	24	115
>1000 Ton	2	4

Tablo 5. Şirketin makine tipleri

Üretimde Ayar Operasyonunun Analizi

İlk analizler üretim sistemindeki olumsuz yönlerin geliştirilmesi için doğru teşhislerin konulması açısından önemlidir.Sonuçlar da gelecekte uygulanacak yeni çözümlerin değerlendirilmesi açısından önemlidir. Analitik aşamanın amacı aşağıdakileri ayarlar açısından öğrenmektir.

• Üretimdeki operasyonların sırası
• Farklı görev ve operasyonların zamanlamaları(süreleri?)
• Ayar sırasında işçilerin organizasyonu
• Üretim sisteminin etkinliğini düşüren kritik noktaların tanımlanması ve nedenlerinin bulunması

Analizden sonra strateji şunların üstüne kuruldu,

1. Kalıp değişimi ve üretim sisteminin gözlemlenmesi ve değerlendirilmesi
2. Kalıp değişimini yapan işçilerle görüşmeler. Şirket’in verileri ile analiz sırasında elde edilen veriler karşılaştırıldı.

Analiz edilenler,

• Standart prosedürler
• İşçiler arasındaki iletişim
• Her bir işçinin görevini yaparkenki performansı
• İşçilerin yetenek ve motivasyonları
• Kalıp değişimlerinde işçilerin karşılaştığı zorluklar
• Kalıp değişimindeki ayarlar,kurulumlar,kalibrasyonlar
• Üretim,kalite ve lojistik departmanları arasındaki koordinasyon

. Şirket’in verileri ile analiz sırasında elde edilen verilerin birbirini tutmadığı görüldü.

Kalp değişimlerinde birden fazla departmanın dahil olması, ve bunların arasındaki iletişimin yetersiz olması çalışma sırasındaki en büyük problemlerden biriydi.

Analizlerden sonra prosedürlerin dört safhaya ayrılabileceği görüldü;

SMED safhaları	Zaman
Eski kalıbın çıkartılması	%25
Yeni kalıbın takılması	%32
Yeni kalıbın enjeksiyona hazır hale getirilmesi	%8
Yeni parametrelerin kurulumu,kalibresi ve ayarlanması	%35

Tablo 6. Ayar safhalarında harcanan zamanlar

Analizlerden boş zamanların sebepleri aşağıdaki gibi gözlendi;

·         Ayar sırasında işçiler arasındaki koordinasyon eksikliği

·         Ayar prosedürü ile ilgili bilgi eksikliği

·         Su hortumları,elektrik malzemesi ve kalıp aparatlarının kötü durumda olması

·         Ocak temizlenmesi ve hammadde gecikmesinden dolayı yeni kalıp için çok fazla zaman harcanması

·         Makine yanındaki malzeme veya alet eksikliğinden kaynaklanan gecikmeler

·         SMED üyesinin diğer işlerde olmasından dolayı kalıp değişiminde hazır bulunmaması

·         Farklı ayarlar için organizasyon eksikliği

Önceden belirtildiği gibi şirkette farklı tonajda kalıplar mevcuttur, bunlardan büyükleri küçüklerine göre daha fazla işçilik ve zaman gerektirmektedir. Bu yüzden kalıplar üçe ayrılmıştır.

Düşük tonajlılar:299 ton’dan düşük olanlar

Orta tonajlılar:300-999 ton arasındakiler

Büyük tonajlılar:1000 tondan büyük olanlar

	Düşük	Orta	Büyük
Örnek 1
Örnek 2
Örnek 3
Örnek 4
Örnek 5
Örnek 6
Ortalama	72 dakika	89 dk.	125 dk.

Tablo 7. Kalıp gruplarına göre ayar(kalıp değişim) zamanları

	Düşük		Orta		Yüksek
	Minimum	Ortalama	Minimum	Ortalama	Minimum	Ortalama
Makineyi durdur kalıbı aç
Kayıtları yağla, kaydırıcı sür
Su ve hava hortumlarını sök
Introduce rings and oil the hoses
Remove the mold clamping bars
Remove the stem extraction
Kalıbı makineden çıkart
Read the injection program / robot
Yeni kalıbı makineye yerleştir
Introduce the stem extraction
Isıtıcıyı aç
Sıkıştırma çubuklarını bağla
Güvenlik çubuğunu çıkart
Open the mold and tight the stem extraction
makineyi sıfırla ve aç
Hava ve su hortumlarını bağla
Kalıbı temizle
Vidayı temizle
Makinayı (ince)ayarla
Kaliteye Uygun parçayı bas
TOPLAM ZAMAN		1:12:32		1:29:32		2:04:46

Tablo 8. minimum ve ortalama kalıp değişim zamanları

Tablo 8’den görülebileceği gibi ayar/operasyon zamanları makine grupları arasında ve grup içinde farklılıklar göstermektedir. Bu değişkenliklerin önemli sebepleri aşağıdakilerdir,

·         Kötü organizasyon, sahada birden fazla ayar gerekmekte ve ayarları yapacak işçiler senkronize çalışamamakta

·         Ayar hazırlıklarının yetersizliği ya da yokluğu

·         Ayarı zamanında tamamlamak için gereken prosedür bilgilerinin eksikliği

·         Kalıp değişimi için kontrol listesindekilerin yerine getirilmemesi

·         Dış operasyonları sanki iç operasyonmuş gibi yapmak

·         Kalıp değişimini yapacak personel için planlı bir prosedürün olmaması

·         Bakımla ve kalıpla ilgili kötü koşullar

·         Eski ve yeni kalıplar için gerekli yerin olmaması

İç Operasyonların Dış Operasyonlardan Ayrılması

Ayar aşağıdaki dört gruba ayrıldı;

1.Makine durmadan 1 saat önceki işlemler

2.Makine durduktan hemen sonraki işlemler

3.Ayar sırasında yapılan işlemler

4.Makine normal üretime geçtikten sonra yapılacak işlemler

Dış Ayar İşlemleri	Süre
Kalıbı makinenin yanına getir	00:03:00
Kalıbı ısıt	00:01:00
Takılacak ve sökülecek kalıplar için yeri hazırla	00:01:00
Prepare the mix-injector jet and the rings in the tools car	00:00:40
İnce ayarı kontrol et	00:01:00
Hortumları hazırla	00:02:00
İç ayardan kurtarılacak tahmini zaman	00:08:40

 Tablo 9. Makine durmadan (çok) önce yapılacak işlemler

Dış Ayar İşlemleri	Süre
Makinenin üstüne köprü kur(?)	00:00:45
Takım arabasını makinenin yanına getir	00:00:35
Çıkan kalıbın ısıtıcısını kapat	00:00:10
Giren kalıbın pullarını yerleştir	00:00:45
İç ayardan kurtarılacak tahmini zaman	00:02:00

Tablo 10. Makine durmadan hemen önce yapılacak işlemler

1-Makineyi durdur kalıbı aç

2-Kayıtları yağla, kaydırıcı sür

3-Su ve hava hortumlarını sök

4-Isıtıcıya kapat

5-Plaka bağlantılarını çıkart

6-Remove the stem extraction

7-Kalıbı makineden çıkart

8-Read the injection program / robot

9- Yeni kalıbı makineye yerleştir

10-Introduce the stem extraction

11-Isıtıcıyı aç

12-Sıkıştırma çubuklarını bağla

13-Güvenlik çubuğunu çıkart

14-Open the mold and tight the stem extraction

15-makineyi sıfırla ve aç

16- Su ve hava hortumlarını bağla

17-Kalıbı temizle

18-Vidayı temizle

19-Makinayı (ince)ayarla

Tablo 11.Ayar sırasında yapılacaklar

İç Operasyonları Dış Operasyonlara Dönüştürmek

Diğer önemli bir nokta da kalıbın ön hazırlığının yapılmaması, muhtemel bir çözüm kalıbın bağlanmadan 15 dakika önce ısıtılarak makineye bağlandığında çalışmaya hazır olmasıdır. Bu önlem ile bu işlem ayar sırasında değil ayardan önce yapılarak dış operasyon haline getirilmiş olur. Kalıbın önceden ısıtılması ayrıca kalibrasyon ve ayarlamadan 5-7 dakika arasında tasarruf sağlar. Diğer bir problem de kalıbın çalışma ısısının dengelenmesi, 5-15 dakika alıyor, eğer şirket iç ısı kontrol cihazı kullanırsa daha fazla zaman kazanılabilir.

SMED’in Ekonomik Etkisi

Operasyon/Makine Tipi	Önceki durum			Yeni Durum
	Düşük	Orta	Yüksek	Düşük	Orta	Yüksek
Eski kalıbı çıkart ve yeni kalıbı tak
Su ve hava hortumlarını bağlı
Kalibrasyon
Toplam	00:19:52	00:21:52	00:26:35	00:06:52	00:05:52	00:06:35
Kazanılan Zaman				00:13:52	00:16:52	00:20:35

Tablo15. SMED öncesi ve sonrası karşılaştırma

	Önceki durum	Yeni Durum	Kazanç
Düşük	01:12:32	00:39:11	00:33:20
Orta	01:29:32	00:50:18	00:39:14
Yüksek	02:04:46	01:23:01	00:41:45

Tablo 16.Toplam hesaplanan kazançlar

	Önceki durum			Yeni Durum
	Düşük	Orta	Yüksek	Düşük	Orta	Yüksek
Günlük Ayar Sayısı	5	6	1	5	6	1
Günlük ayar Zamanı	5x72 dk=360 dk.	6x89 dk=534 dk.	1x125 dk=125 dk.	195 dk	350 dk.	83 dk.
Toplam Ayar Zamanı	1019 dk.			628 dk.
Kazanılan Zaman				165 dk	183 dk	42 dk

Tablo 17. Şirketin SMED’den önce ve sonra kalıp değişim süreleri

Makine maliyetleri:( Average cost for idle production by type of machine)

Düşük:60 Euro/saat

Orta: 200 Euro/saat

Yüksek: 400 Euro/saat

(Saatlik makine maliyetleri şirket yetkilileri tarafından araştırmacılara verilmiştir)

                             

344 gün için SMED’in ekonomik etkisi
	Düşük	Orta	Yüksek
Kazanılan Zaman	946 saat	1049 saat	241 saat
Değer	56.760 Euro	209.800 Euro	96.400 Euro
	1 Yıllık Toplam Ekonomik Değer
	362.960 Euro

Yorumlar:

(SMED:Kalıpların (10 dakikadan) az sürede değiştirilmesini sağlayan yaklaşım)

(Shigeo Shingo: wiki)

(operation: Kimi yerde operasyon kimi yerde faaliyet olarak çevirildi.)

(setup:Ayar veya kalıp değişimi olarak çevirildi.)

(*Makalede, EBIT p/capita 4659 euro olarak verilmiş, 1.720.000 euroyu 420 işçiye böldüğümde 4095 buluyorum.

*Tablo 15’te kazanılan zamanlar 13:52 değil 13, 16:52 değil 16, 20:35 değil 20 olacak.

*Tablo 16’da toplam kazançlar verilmiş fakat tüm detaylar yok, Tablo 9 ve Tablo 10’da 10 dakika kazanç detayı var geriye kalan 23 dakika –küçük makineler için- nereden kazanılmış?Çalışma SMED’in sanayi-üniversite işbirliğinde uygulanması açısından güzel bir örnek, adamlardan bütün yaptıklarını dökümante etmesini, belki ticari sırrını ifşa etmesini beklememek gerek. Bize düşen bu tür çalışmalarla şirketlerimize %2’ler %’5 ler kazandırarak rekabet avantajı sağlamak. Önce kafamızı kullanmamız lazım.

*Tablo 17’de 350 dk. Değil 300 dakika olacak.

*Makinelerin boş durması halindeki maliyetler 60,200 ve 400 euro olarak araştırmacılara şirket tarafından verilmiş;rakamlar neye göre belirlenmiş belli değil. Çalışmanın sonucundaki SMED’in ekonomik faydasını etkileyen önemli bir parametre fakat maliyetlerin nasıl hesaplandığını öğrenemiyoruz. Çalışmadaki hesaplamaya göre SMED çalışması şirket herhangi bir yatırım yapmadan satış cirosunun %2’si kadar fayda sağlamış. Şirketin vergi öncesi karı %9.7, bana göre:p  zaten güzel ek yatırım yapmadan artı %2 daha kulağa çok hoş geliyor. )